"Nunca hagas nada que
alguien más pueda hacer por ti" - J Willard Marriott
Sin lugar a dudas uno de los
mayores retos que impone el mundo corporativo a quienes empiezan a mostrar talento
estratégico, es su capacidad, como líderes de un equipo, de dejar a un lado su
habilidad táctica, utilizada en los años en que los resultados dependían de su
suficiencia para operar. El título de Gerente, viene en general acompañado de
un equipo a cargo, y no siempre quien mostró resultados dentro de un pasado de
ejecución individual, migra con éxito al mundo del liderazgo.
El rol de líder, tiene una gran
cantidad de tropiezos auto impuestos para la forma en como en el pasado se fue
exitoso. Las habilidades de ejecución, adaptabilidad, orientación al resultado,
resiliencia, y manejo del tiempo tienen que, necesariamente, dar paso a
competencias de liderazgo que demandan priorización, comunicación, motivación,
negociación, desarrollo de otros y delegación.
Delegar es el difícil arte de
trasladar la confianza a una persona o equipo, que seguro de los objetivos
establecidos y de los momentos de control, será capaz de potenciar los
resultados individuales. Desafortunadamente la delegación demanda un proceso
bien definido que muchas veces sufre atentados de improvisación:
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Preparación: No se pueden entregar resultados de
calidad si previamente no se han fijado objetivos claros, o si estos cambian
permanentemente. Se debe tener la disciplina para asegurarse que se han fijado
tareas con absoluta claridad.
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Asignación: Una vez definidos los objetivos la
información debe llegar clara al talento de ejecución. Los elementos de
contexto, tiempo, presupuesto, fechas de
revisión e indicadores de gestión más que paisaje, son el marco de acción que
garantiza una adecuada delegación.
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Confirmación de Entendimiento: Es uno de los
errores más comunes. Asumir que el mensaje fue entendido, sin verificar los
términos antes del inicio. Siempre es bueno antes de comenzar, oír del equipo
el entendimiento en sus propios términos y generar los correctivos a tiempo.
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Confirmación de Compromiso: Muchas veces se da
por sentado, sobre todo en organizaciones jerárquicas. Dar una instrucción no
implica que la otra persona la haya aceptado, por lo menos no en los mismos
términos y las divergencias a veces son grandes sobre todo cuando de tiempo,
calidad y consecuencias de fracaso se tratan.
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Delegando hacia arriba: Evite asumir la tarea
cuando identifique un error. Esta es una magnífica oportunidad de aprendizaje
para quién ejecuta, no un obstáculo que demande que usted se ponga una carga
adicional.
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Asegure la responsabilidad: La única forma de
garantizar que en la fecha establecida el trabajo estará terminado con los
estándares de calidad impuestos es mantener una sólida y constante comunicación
que permita corregir los errores en el camino. Construir los espacios y los
formatos de comunicación adecuados evita enormes inconvenientes.
La delegación, acompañada de una
fluida comunicación y de entrenamiento constante, son las claves del éxito
gerencial. Cuando se ha construido equipos con el talento adecuado, nada más
frustrante para un empleado que tener que ser “auditado”, muchas veces sólo con
correcciones de estilo, sin dar espacio para demostrar que se es digno de la
confianza de un líder. A pesar de los anterior existen sin embargo unas pocas ocasiones en que no es
recomendable delegar:
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No se delegan ni las malas noticias ni los
cambios que de antemano sabemos van a ser mal recibidos. Son momentos en que el
líder se debe parar frente a su equipo tomándose el tiempo para aportar la
mayor claridad frente a las decisiones tomadas.
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No se delega una tarea cuando no se entregan las
herramientas adecuadas, es simplemente una garantía de fracaso. Delegar no es
trasladar irresponsabilidades.
- No se delegan momentos de crisis.
- No se delegan momentos de crisis.
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Finalmente cuando el proyecto es de muy alto
riesgo, no se delega, se acompaña. Al final, hay que estar junto a su equipo
para compartir el fracaso o la gloria.
