Moneyball: Rompiendo las reglas

En el año 2002 los Atleticos de Okland batieron el record de las grandes ligas en la liga Americana imponiendo un record de 20 partidos ganados de manera consecutiva. Billy Beane (Brad Pitt en Moneyball), gerente general de los Atléticos, le dio espacio a la aplicación del modelo Sabermétrico, estructurado por un joven Economista de Yale (Peter Brand),que cambio radicalmente la forma de reclutar talento para la organización.

La teoría, que tiene algo de complejidad, o que al menos implica saber algo de beisbol para entenderla, se basa en pocas palabras en reclutar a aquellas personas que tuvieran un alto porcentaje de llegar a base, distinto y mas exacto que el promedio de bateo que por décadas fue y de alguna manera sigue siendo el indicador que privilegian las grandes ligas para medir la efectividad del jugador. En la práctica, el cambio de metodología le permitió a los Atleticos acceder a un talento más joven, infravalorado en el mercado, con retos de manejo frente a sus competencias personales, pero de alta efectividad. La teoría funcionó, y de tal manera, que un año después los medias rojos de Boston optaron por aplicar la misma metodología (incluso tratando de contratar a Beane que no aceptó) ganando su primera serie mundial desde 1.918.

La película es buena, obligada por supuesto para los reclutadores ejecutivos que muchas veces repetimos una y otra vez el mismo esquema;pero sobre todo es un llamado a la alta gerencia a mirar el talento con un lente que implica por supuesto mayores niveles de riesgo, que implica la construcción de habilidades organizacionales - sobre todo desde gestión humana para la segura inserción de talento diferente pero altamente productivo-, pero que al final garantiza la inserción de talento adecuado con una alta capacidad de impactar los indicadores críticos de la organización.

El mundo del talento está cambiando a una rapidez enorme y la estructura de valores de las nuevas generaciones van, necesariamente, a moldear la forma en cómo se mide, se valora y por supuesto se atrae el talento. El reto del mundo corporativo dejó de ser sin duda el capital. El mayor reto y por lo tanto el mayor riesgo, estará ligado a la capacidad de construir culturas organizacionales que den espacio a modelos operativos en los cuales profesionales que a los 24 años ya tienen doble titulación, muchas veces maestría, y que a su edad ya han recorrido medio mundo, encuentren un espacio para crear en organizaciones diseñadas por proyectos no por jerarquías, y con espacio suficiente para innovar a la velocidad con que esta generación suele hacer todo: a mil por hora. Seguramente en la "banca" estará su mejor pelotero.

Curriculum: El Arte de contar una buena historia

"Si la historia fuera enseñada en forma de cuentos  nunca sería olvidada"

Rudyard Kipling

A veces pienso que terminé en este oficio simplemente por el gusto aprendido desde edad temprana de oír buenas historias. Tuve la enorme suerte  en la vida de moverme en un medio donde, típico de las familias paisas, primaba la tradición oral. Pararse de la mesa era bien complicado simplemente porque era el mejor momento para escuchar los cuentos de los mayores. Allí tuve maestros irrepetibles, muchos de ellos en el mas allá, unos pocos todavía a mi lado validando a diario que todavía hoy, en la era digital, saber contar un cuento es sin duda, una enorme fortaleza.

La verdad es que después de oir tantas historias, unas bien contadas, otras no tanto; he validado que todos tenemos la nuestra, y sin demeritar que por supuesto haya unas mas interesantes que otras, la realidad es que, por lo general, es más la habilidad de quien la cuenta y no la historia en si misma, lo que hace la diferencia.

En el ámbito laboral nos acostumbramos a que el mercado tenía un formato de curriculum, con  unas "reglas" que había que seguir, y que nos imponía en una o dos páginas el marco desde el cual teníamos que contar nuestra historia. Un listado frío de responsabilidades y logros, adobado por algunos números que parezcan descrestantes y que de alguna manera le prueben al lector lo inteligentes o capaces que somos: aburrido no?.

Nuestra vida laboral ha estado llena de altos y bajos, de buenos y malos jefes, de negocios interesantes y aburridos, de mercados fáciles y complejos, de productos innovadores, de momentos de mucho presión, de etapas de tremenda monotonía, de competidores aguerridos, de aciertos y metidas de pata; elementos todos de mucha riqueza a la hora de estructurar una historia en donde  la tensión entre el fracaso y el éxito, entre el dolor y la alegría, hablan mejor y son más entretenidos que hojas de vida que la verdad, mucho se parecen a  recetarios de cocina.

Heminway decia: "Escribo una página maestra por noventa y uno de mierda.Trato de poner la mierda en la caneca de basura". Sé que es difícil equiparar nuestro cv a una obra maestra de Heminway - el mercado no nos exige tanto-, pero creo que hay algunos elementos que pueden ser útiles, antes de que nuestro esfuerzo termine en la caneca:

1. El primer elemento clave en una historia laboral bien contada es que se parta de la veracidad,y para esto tenemos que escribir desde  la vulnerabilidad..Nada mas aburridor que un narrador -de esos que se tienen Fé-  en donde su historia es un recital de éxitos ascendentes  donde siempre se les retrata en el podio. Donde están las caídas, los premios de montaña, los retiros forzosos, las peleas con el equipo o los desacuerdos con el capo del equipo?. No tenemos  que posar de Dioses del Olimpo. Somos simples mortales, eso si con uno que otro merito para resaltar, pero con mucha caída en el camino; es simplemente  lo normal. Para que entonces posar de figuras?.

2. No hay historia interesante sino hay pasión en el camino. Es en el amor y en el desamor en donde por lo general el cuento se pone interesante. No sé que nos dirá la estadística pero en general una carrera profesional se parece poco a un  Corin Tellado y más a una obra de Victor Hugo;si bien puede  terminar en un "y fueron felices", la verdad es que rara vez esta desprovista de sudor y lagrimas. El mercado no quiere ver al artista;quiere ver al hombre de carne y hueso, el que vivió la historia, el ser humano que se sobrepuso a la fragilidad y limitaciones que nos impone la vida, pero que al final, sabiéndose imperfecto, se la jugó a fondo por un sueño.

3. Arranquemos por un cuento, el tiempo nos irá dando herramientas para escribir luego una novela. Si bien puede ser una recomendación de formato, no necesitamos de diez páginas para contar nuestra historia. Los cuentos cortos, cuando tienen los elementos adecuados, son muchas veces, mucho más entretenidos que una novela. Se necesita de mucha pericia en el arte de escribir para meternos de lleno en una novela larga. Cuando la historia así sea corta, nos logra enamorar del personaje central, no necesitamos de páginas extras;estoy seguro de que su historia tiene los elementos necesarios.

Los dejo con el video de Andrew Stanton, ese sí un maestro en el arte de contar buenas historias. Si el tema los seduce, en  www.ted.com hay un Play List que se llama "How to Tell a Story". Se las recomiendo todas,pero no se pierdan la de Stanton y la de Isabel Allende: son espectaculares. Si de novelas se trata, no puedo dejar de recomendarles El Manatial de Ayn Rand, un libro que tiene que estar en su biblioteca.

Verdades Motivacionales: El Dinero no es lo más importante!

Había visto hace algunos años a Dan Pink en una muy interesante charla en Ted, en donde en general, se reitera sobre un tema que lo apasiona: Que Motiva al ser humano!!.Lo interesante de esta temática (por supuesto me generó una gran inquietud), es cómo Pink revela un profundo divorcio entro los esquemas motivacionales utilizados por el mundo corporativo actual, frente a las evidencias que arroja la ciencia frente lo que en realidad mueve al ser humano.

El tema, sobre todo para un reclutador que tiene que manejar el obstaculo salarial como uno de los ingredientes importantes de los procesos de atracción, sin duda es de gran interés si tenemos en cuenta que lo que Pink prueba, es que el elemento económico, al final, es totalmente irrelevante, a veces incluso contraproducente, en los procesos motivacionales.

En síntesis (no pretendo contarles la charla), el esquema motivacional tradicional, atado fundamentalmente  a recompensas económicas, sólo probo ser útil cuando el individuo se emplea en trabajos o tareas mecánicas. Cuando el reto conlleva análisis,y  creatividad, es decir el uso de nuestras competencias intelectuales, incluso de una manera simple, la recompensa económica probó no servir, es más probó ser !contraproducente!.

Su conclusión es que hay tres elementos que al final, son los que hacen vibrar el alma del ser humano: La Autonomía, el Aprendizaje (maestría) y el sentido de Propósito. Les dejo el video para que sea Pink directamente el que sustente su argumentación, sin duda reveladora, y aunque controversial en medios como el nuestro, la realidad es que sin duda muy interesante.

Tal vez sólo vale la pena agregar, una vez comprados sus argumentos, que el trabajo más importante que deberíamos estar haciendo como reclutadores hoy, sobre todo frente a las nuevas generaciones que valoran inmensamente estos tres factores, es la consolidación y posterior venta en el mercado de culturas organizacionales en donde se brinde espacio a elementos como los que señala Pink.

Los ambientes corporativos más exitosos hoy, empiezan a seducir modelos de agentes libres, trabajando por proyectos y en ambientes colaborativos. Difícil pensar en atraer gente buena hacia el futuro, en donde se sigan manejando culturas internas jerárquicas, lentas, burocráticas, y poco divertidas. Estarán condenadas al fracaso.

Así que la próxima vez que discutamos el tema salarial, importante tener en cuenta antes, si estamos promoviendo factores que como los que nos señala Pink, son los llamados a atrapar los mejores talentos.

Reclutando Ministros

Crisis anunciada, aunque algunos expertos, seguramente mejor informados, dicen que la renuncia protocolaria pedida por el Presidente, fue más una cortina de humo para poder sacar con dignidad a su Ministro de Agricultura, que se va luego de pocos meses con más pena que gloria, y a unos pocos Ministros más, que no le estaban dando la talla para el proyecto político reeleccionista.

La situación me puso a pensar en la penosa y muy difícil tarea de reclutar Ministros. Que yo sepa solo una vez en la historia del Head Hunting mundial, un Presidente se aventuró a hacer un reclutamiento ayudado por una firma de consultoría de talento. Fue el Presidente Fox en los inicios de su mandato, que viniendo del mundo corporativo, específicamente de Coca Cola, estaba acostumbrado a nuestros servicios, y creyó ingenuamente que la experiencia era trasladable. Ingenuos también mis colegas que seguramente con el ánimo de prestarle un servicio a la Patria se prestaron para tamaña osadía.

Y es que, nada más distante a un proceso corporativo bien manejado de sucesión de talento, que el mundo de lo público, y dentro de este, no me imagino un proceso más difícil que el del equipo directo del Presidente.

La primera razón casi que obvia es que un proceso de consecución ejecutivo bien llevado se demora meses. Encontrar alguien que encaje con la estrategia de largo plazo de la organización, con el estilo de liderazgo de su jefe, y que tenga las competencias  y experiencia funcional, opera solo en el mundo corporativo. A nivel Gubernamental, donde los cambios son inmediatos, y los reemplazos se hacen en horas (de hecho Santos estuvo demorado en articular los reemplazos de Ministros), nuestros procesos simplemente no operan.

El segundo problema tiene que ver con el hecho de que el mundo Corporativo está, generalmente, desprovisto de algunos ingredientes políticos que son claves en el mundo de lo público. La filiación partidista, y la equidad de género para mencionar solo unos pocos, no son argumentos que se discutan comúnmente en reclutamiento corporativo. Son en cambio clave en el político. La capacidad del nuevo Ministro de construirle valor al plan de gobierno de su Presidente, generalmente vía votos y popularidad, especialmente si se está en campaña reeleccionista, son a veces más importantes que su historial técnico.

Un tercer ingrediente, del que se habla mucho últimamente es la habilidad política del nuevo Ministro. Y no es que sea esta, una competencia propia únicamente del mundo público. En el ámbito privado, es también una habilidad apreciada, entendida esta como la capacidad de llevar a buen puerto iniciativas que impliquen el convencimiento de uno o más estamentos, decisivos en la  estrategia y vitales en el presupuesto. Sin embargo en lo público, esta habilidad implica manejar un ajedrez con más fichas. Los partidos, los medios, los sindicatos,… y siga contando, son todas fichas clave a la hora de sacar adelante las iniciativas de una cartera.

Finalmente, está la capacidad de encontrar individuos que hagan equipo con gente toda muy distinta, y casi toda con aspiraciones propias. En lo privado, las reglas de sucesión están más escritas, y la uniformidad en el talento hace que sea relativamente más fácil trabajar y negociar con sus pares. En lo público, sabiéndose fusibles, y conocedores del poco tiempo que se tiene para mostrar resultados, la agenda muy frecuentemente es personal, a costa muchas veces de los intereses superiores y con seguridad de los intereses de otras carteras. Cuanta disputa y conflicto no ventilan los medios entre los diferentes Ministros.

La lista sigue. Pocos son los Presidentes con lo fue Uribe que premiando lealtad, a costa muchas veces de capacidad, permiten Ministros de largo plazo. 171 ejecutivos en las dos últimas décadas son prueba de nuestra capacidad como país de producir Ministros, 46% de ellos con duración menor a un año, y 9% que no llegaron al año. Esta rotación simplemente , y en el caso nuestro, nos llevaría a la quiebra a punta de pagar garantías.

Puede ser esta la razón de la escasa estabilidad en nuestras políticas públicas. La falta de continuidad, y el tener que arrancar de nuevo, poniendo la cuota propia de creatividad, no nos caracteriza por ser eficientes, y hace que tengamos que repensar constantemente nuestras estrategias como país. En Colombia ser Ministro seguirá siendo un privilegio de altísimo riesgo.

Onboarding Ejecutivo: La Clave Para el Éxito en Una Nueva Posición o Empresa, por Rodrigo del Campo de Alto Impacto S.A

Hace casi 10 años, Michael Watkins escribió el libro “Los Primeros 90 Días: Estrategias Críticas Para Líderes de Todos los Niveles”, enfatizando la importancia de asegurar que los primeros 90 de un ejecutivo en un nuevo cargo o una nueva organización sean un éxito. Es en esos primeros días donde se establece la credibilidad del nuevo ejecutivo y donde la organización o área define si va a permitir ser liderada por esta persona.

Desafortunadamente, a pesar de la influencia que tuvo ese libro en su momento y del reconocimiento que hacen las organizaciones de la importancia del proceso de Onboarding o incorporación de un nuevo ejecutivo, la mayoría de las empresas no cuenta con un proceso formal, estructurado para maximizar el éxito de los ejecutivos que toman posiciones superiores o se incorporan a la organización.

Se invierte mucho tiempo y dinero en el proceso de selección y/o promoción, pero no lo suficiente en asegurar que el nuevo líder entiende las distintas variables que pueden afectar, no sólo su éxito en la nueva posición, sino su permanencia en la organización. Y esto sucede tanto con las incorporaciones desde el exterior como con aquellos que son promovidos desde el interior de la compañía.

Paradójicamente, una situación extremadamente común es la de las compañías que incorporan a un nuevo ejecutivo para que cambie la cultura de la organización o de un área de ella, pero son luego despedidos porque no supieron adaptarse a esa misma cultura.

Es un fenómeno muy natural y humano querer verificar si el nuevo ejecutivo “es de los nuestros” y se va a adaptar a la organización, pero también es muy normal que aquellos que son considerados demasiado distintos sean rechazados por la organización y se conviertan en una especie de “leprosos” a quienes nadie se quiere acercar, para no ser afectados por esa asociación.

Por supuesto, realizar un buen proceso de selección, donde se verifica el calce con el perfil y con la cultura organizacional es crítico para el éxito en posiciones ejecutivas. Pero, al contrario de lo que se suele pensar, la selección es sólo el inicio del proceso y no el término de éste.

Es más, en el mercado laboral en que nos encontramos hoy y con los costos asociados al reemplazo de posiciones ejecutivas, no hay ninguna compañía que se pueda dar el lujo de no contar con un proceso de Onboarding estructurado y efectivo para este tipo de cargos.

¿Qué pueden hacer, entonces, las compañías para mejorar sus procesos de Onboarding?

Lo primero es contar con información objetiva y confiable acerca de los distintos ámbitos que pueden impactar el éxito del ejecutivo. Para ello, es fundamental proveer retroalimentación al nuevo líder con respecto a toda la información que, idealmente, fue recopilada durante su proceso de selección (evaluación de competencias, assessment de personalidad, percepciones de los distintos evaluadores internos e, incluso, referencias laborales).

Adicionalmente, la empresa debería proveer información confiable con respecto a la cultura organizacional del área bajo responsabilidad del ejecutivo, de tal forma que todos tengan un entendimiento similar con respecto a cuál es la naturaleza de la situación que se debe gestionar.

El problema aquí es que muy pocas veces las empresas cuentan con información objetiva y confiable con respecto a su cultura. En el mejor de los casos hay definiciones de Misión, Visión y Valores, que representan aquello que la empresa desea ser en el futuro y una serie de opiniones acerca de “cómo funcionan las cosas aquí”.

Sin embargo, la experiencia constantemente confirma que, inevitablemente, la cultura que se le ha relatado al nuevo ejecutivo está muy lejos de ser la que enfrentará en la realidad. Y esto no se debe, necesariamente, a que se ha reclutado al ejecutivo en base a información falsa. Simplemente, la cultura real de la organización es mucho más difícil de ver para aquellos que viven en ella, que conocen la historia y los acuerdos implícitos, que entienden el por qué de las decisiones que se han tomado y reconocen las consecuencias como una parte inevitable de esas decisiones.

Parte del problema es que no siempre hacemos una clara distinción entre la “Identidad” de la empresa, es decir, aquello que queremos ser como compañía (misión, visión, valores, etc.) y la “Reputación” que ella tiene entre sus subordinados (y, eventualmente, con los clientes, proveedores y otros stakeholders externos).

La experiencia muestra, consistentemente, que la reputación de la compañía (aquello que los subordinados creen que realmente es posible y no es posible) es mucho más importante que la identidad que se haya definido.

Por ello, muchas compañías a nivel mundial están incorporando mediciones concretas de reputación de la cultura organizacional, tal como la provista por la Encuesta de Cultura Organizacional de Denison (www.altoimpacto.com/denison_consulting) para facilitar la incorporación de sus nuevos ejecutivos.

La realización de una encuesta de cultura organizacional de este tipo permite obtener información específica y confiable para construir procesos de Onboarding y planes de mejora individuales y organizacionales más efectivos.

Client Net: Rompiendo Paradigmas en Reclutamiento

Mi hermana es libretista de televisión, muy exitosa por cierto y siempre he admirado en su oficio el que, es tal vez, junto a la profesión de  político y periodista, de los pocos trabajos en donde se está siempre al escrutinio de miles de personas. La calidad de su trabajo la mide el rating, y el televidente, que es en general bastante crítico, tiene el poder de manifestar la aprobación sobre su trabajo, simplemente presionando el control de la televisión. Es sin duda muy estresante.

En el caso de los políticos, el rating (las famosas encuestas de favorabilidad), es en muchos casos el termómetro de su gestión. Tienen ejercitos de comunicadores, periodistas y asesores especializados para medir su favorabilidad en las encuestas, y muchas veces, es su interpretación la que termina forzando el cambio, a veces de 180 grados, de políticas que afectan a toda una población.

En el mundo del oficio de reclutador ejecutivo, y no es muy diferentes al mundo de los servicios profesionales en general, la calidad del trabajo tenía como único juez a unos pocos interlocutores en la organización contratante. La capacidad de juzgar el éxito de la gestión del head hunter, estaba ligada casi que exclusivamente a que al final del proceso se tuviera un grupo de candidatos con los que la empresa se sintiera cómoda, con el agravante de que la empresa sólo tenía acceso al producto final pero total desconocimiento del proceso que se había realizado para llegar a dichos candidatos: era una caja negra.

La aceptación de esta metodología partía de la concepción del mercado de que eran lo reclutadores ejecutivos, los únicos con acceso a la información del mercado, y por tanto se les respetaba el que como dueños de la verdad, no quisieran desplegar sus fuentes de información. Sin duda tiempos pretéritos. Hoy la tecnología de la información ha dado acceso a los candidatos y el rol del reclutador ejecutivo no solamente ha cambiado, sino que el hacer visible el proceso se vuelve la pieza fundamental de la confianza que se crea con el cliente.

Esto lo entendió CTPartners hace un buen tiempo, y  a través de Client Net, ( intranet de uso del cliente), se da acceso a la totalidad del proceso, validando de esta manera que la información no es nuestra sino del cliente, compartiendo desde la hora cero del proceso la totalidad de base de datos que no es nuestra sino del cliente, pero sobre todo compartiendo durante la búsqueda los ingredientes críticos a tener en cuenta para que el proceso culmine de manera exitosa.

El rol del reclutador ejecutivo se traslado a las arenas de la consultoría integral, el entendimiento de la estrategia del cliente y desde ahí al armado de un proceso de investigación que mapee realmente la totalidad de la masa apta en el mercado para asumir el rol que necesita la empresa. En el camino, este proceso empieza a arrojar una gran cantidad de información que el cliente necesita conocer: estado de compensación del mercado, poder de la marca y su cultura para atraer a los mejores candidatos, validación de competencias técnicas, etc, etc.

Las industrias son permanentemente moldeadas por cambios económicos o tecnológicos que implican necesariamente modificar la forma en como se entrega un servicios, y en las exigencias que se le hace a un proveedor. No tiene ninguna explicación que se plantee hoy una relación basada en la ignorancia de como se gesta el proceso de reclutamiento, como si siguiéramos en la edad media. Hoy, tanto la información del candidato,como la evolución del proceso, tienen necesariamente que ser compartidas con el cliente como única garantía de que el apoyo que damos desde afuera, esta en linea con los requerimientos de la posición. En CTPartners lo entendimos así hace mucho tiempo.

La Distancia de Poder como factor de reclutamiento

Geert Hofstede  es sin duda uno de los grandes analistas de los elementos culturales que afectan  las relaciones entre los seres humanos, bien sea en el ámbito de la interacción social o cultural.  En su famoso    “5D-Model”, incluye y explica las 5 dimensiones  que son críticas a la hora de establecer las posibles áreas de tensión cultural:  Distancia de Poder, Individualismo, Masculinidad, Manejo de la incertidumbre y Orientación a largo plazo.

Si bien su estudio ha nutrido por su riqueza innumerables estudios sociológicos, el ámbito de la contratación  de talento, estas variables comienzan a tener una relevancia de gran importancia como quiera que pueden en muchos casos, ser definitivas a la hora de predecir el éxito de una persona  dentro de algunos sistemas organizacionales.

Lo traigo a colación por la recientemente conversación con el CEO de una multinacional,  alrededor específicamente de la primera  de estas dimensiones: El indicador de Distancia de  de Poder. No pretendo dar una explicación amplia del término, pero simplemente para ponerlos en contexto, el PDI señala en qué medida, los miembros menos poderosos de una cultura u organización, aceptan y esperan que el poder sea repartido de manera" inequitativa". Para ponerlo en otros términos, son aquellas culturas en donde miembros jóvenes, o menos experimentados esperan la existencia de estructuras jerárquicas, en donde el poder se concentra arriba y por lo tanto aceptan y esperan que sea ejercido de esta manera. Suena raro pero si,..son los miembros ubicados en la base los que propugnan por ser  liderados de esta manera.

En general, simplemente para ejemplificar, las estructuras familiares  tradicionales están organizadas de esta manera. Existe un respeto por el jerarca de la familia, a veces por el hermano mayor, y se acepta que dichos miembros ejerzan ese poder imponiendo normas, estableciendo derroteros o tomando decisiones que los  afectan  a todos en su conjunto.

En reclutamiento y atracción de talento este no es un tema menor. Llevar  un profesional de una cultura matricial, plana, con responsabilidades e indicadores de gestión individualizados y en donde todos son tratados como iguales; hacia una cultura jerárquica, con el poder concentrado arriba y en donde el esquema de comunicación y toma de decisiones es más formal y lento, tiene implicaciones de gran calibre y en muchas ocasiones es factor  irremediable de fracaso.

Las empresas multinacionales americanas tienen  en general un PDI bajo, reflejo sin duda de una estructura social  en la que los valores de igualdad y libertad son defendidos. Las culturas europeas  y sobre todo las latino americanas  tienden a mantener  jerarquías definidas,  con sistemas de comunicación formales, y esquemas de toma de decisiones excluyentes del talento joven de la organización. Son dos universos bien distintos y atienden a una escala de valores que sin entrar  a calificarla, es por lo menos diferente.

Las estadísticas  no mienten. Parte importante del porque un profesional no se acomoda a una cultura o  cargo determinado, está influenciado por el sistema de liderazgo que ejerce su jefe (en donde el PDI es crítico), o por el sistema de valores que se respira en la organización. La frase “no me entendí con…” o “no me adapté al sistema, o “no me gustó su cultura” o “no estuve de acuerdo como manejaron el sucesor de…”, etc,están en la primera línea de los racionales de renuncia. Definirlos, tenerlos claro, aceptarlos, y reclutar con base en ellos es pues tarea indispensable como parte del proceso previo de definición de los criterios que hay que poner sobre la mesa en un proceso de reclutamiento exitoso.

Finalmente, mi sugerencia es que el ejercicio  de definición de los elementos claves constitutivos  de cultura, se realice con la alta gerencia. Constantemente observo una distancia enorme en lo que la alta  gerencia cree que es su  cultura  vs. lo que realmente la define. Nada más complicado que reclutar, cuando la alta gerencia  cree que  su cultura es plana, incluyente e igualitaria, cuando la  realidad es contraria  expresada así por sus empleados y percibida igualmente por el mercado.

Recursos Humanos tiene en este sentido una responsabilidad  definitiva. No es una conversación fácil. Pero es necesaria.

El Modelo de Reclutamiento Contingente

El negocio del reclutamiento ejecutivo nació hace años en los Estados Unidos. Los pioneros fueron expertos de Industria, ejecutivos senior, que habiendo adquirido una experiencia  de años en un sector particular, conocían bien  la gente de su industria y estaban en capacidad de encontrar, para otros, talento adecuado. Su oferta de valor a las empresas de un sector particular, era, la de identificar en poco tiempo, las personas idóneas  para asumir  cargos críticos de su secesión gerencial. Con el tiempo, esta experticia empezó a incluir líderes  funcionales. La industria del reclutamiento ejecutivo atrajo igualmente a ejecutivos senior  expertos en una función, que había prestado sus servicios dentro  de variadas industrias en cargos de apoyo (finanzas, recursos humanos, etc).

Con los años, llegaron a la industria modelos diferentes. Llegaron emprendedores,  generalistas, hábiles comerciales, que irrumpieron en el mercado con un modelo llamado de “contingencia” que consiste en seducir al cliente con una promesa de valor consistente en el “pague por ver”,  es decir, en que la empresa desembolse sus honorarios, únicamente cuando el ejecutivo fuera contratado. Este modelo a diferencia del anterior de honorarios fijos,  o porcentajes determinables, conlleva a mi juicio mayores riesgos con diferencias notorias:

-       En el modelo de honorarios fijos, se paga por una consultoría integral, que se enfoca en conseguir el talento adecuado partiendo del conocimiento  de la estrategia empresarial. En el modelo contingente, se apela a la capacidad  del proveedor de tirar  una red, apalancada generalmente en medios  masivos, para ver que cae. Es un modelo basado en su capacidad de atraer volumen.

-       En el modelo de honorarios fijos, se apela a la experiencia, bien sea de industria o funcional  de la firma escogida. Se exige que la firma pruebe su trayectoria de éxito reclutando ejecutivos similares, y cuente por lo tanto con la capacidad de atraer talento específico. En el modelo contingente, se apela al precio y a la comodidad  de pago, bajo la esperanza de que la firma sea capaz, a través de bases de datos masivas, de reclutar y posteriormente depurar, miles de hojas de vida, muchas de ellas inservibles para el caso particular, que son las que llegan cuando se pone un  “Se busca” en un periódico local.

-       En el modelo de honorarios fijos, se apela a la experiencia de un consultor senior que va a liderar el proyecto. Se busca una relación de  acompañamiento profundo, profesional, de alguien que conoce una industria  o función y cuenta con la capacidad de encontrar  y evaluar   técnicamente ejecutivos  en industrias,  donde él/ella previamente han trabajado.  El modelo contingente, se parece más a un proceso industrial de producción en línea. No se busca a un experto, se compra una línea de producción.

-       En el modelo de honorarios fijos se busca que la firma  represente a su cliente en el mercado como si el proceso  lo estuviera haciendo ella misma. Se busca un embajador senior frente al mercado de talento. Se quiere que la entrevista la realice un ejecutivo  senior con probado criterio gerencial. En el modelo contingente, previa depuración que hace un Excel o una base de datos, los ejecutivos son entrevistados por profesionales junior sin   mayor experiencia  gerencial,  idóneos sin duda, pero para entrevistar interlocutores de escaso recorrido profesional.

No me mal interpreten, no descalifico per se el modelo  contingente, sin duda puede ser útil en procesos de búsqueda  de ejecutivos jóvenes, que demanden una depuración masiva del mercado y que complementan  la falta de capacidad de una empresa   para hacer reclutamiento, no selección; pero su modelo no es el indicado para procesos de alta gerencia.

Soy  amigo de almorzar en McDonalds cuando busco calidad y bajo precio para un producto de baja sofisticación; pero cuando busco comida sofisticada, un Chef de renombre y el servicio para atender a alguien  de alto nivel gerencial,  no paro nunca en un restaurante  de comida rápida. La escasez de talento  que empieza a verse  en el mercado  Colombiano, implica sofisticar los procesos  de atracción  ejecutiva, con el reto para    Recursos Humanos de vender internamente, que así como una empresa  contrata a los mejores tributaristas o a firmas sofisticadas en planeación estratégica, para ser exitoso en el mercado de  talento, se debe contar con especialistas.

Compañía Colombiana busca a Superman

Compañía Colombiana busca a Superman

El candidato deberá tener probadas habilidades para volar, fuerza a prueba de cualquier enemigo, mirada telescópica, sobrada capacidad de liderazgo, y un record impecable manejando la adversidad. Debe manejar varios idiomas, ...........bla bla bla., ah, además debe ser bien parecido.

Sí, es la típica descripción de casi cualquier rol ejecutivo. Es una carta al niño Dios. No sé de que comic están sacando este tipo de descriptivos, pero más pareciera que estuviéramos consiguiéndole marido a nuestra hija, para la que no cualquier super heroe es suficiente.

No está mal que pensemos en grande. No está mal que a la hora de definir las características de nuestro próximo  líder tengamos como bench mark a los grandes pensadores de la historia, a  generales ilustres, a los Messi de este mundo, ..pero será que por estar aspirando al más grande de los super heroes, estamos dejando ir por la puerta de atrás a Batman, a Robin, o a la mujer maravilla?.

Creo que vamos a tener que definir prioridades y en un acto de humildad, reconocer:

1. No somos la liga de la justicia, ni el Olimpo, ese lugar idílico donde sólo habitan los Dioses y en donde existe plena y total armonía entre todos en la defensa y la búsqueda de un fin común. El mundo real, incluso aquel en donde hemos construido culturas organizacionales coherentes y amables, tiene uno que otro villano suelto. No, no es nuestra culpa, es la vida, así opera, y no siempre seremos capaces, asi lo ubicáramos, de atraer a nuestro marciano favorito.

2. No siempre seremos dueños de un Universo en donde se le ofrezca a nuestro super heroe volador el tipo de retos que este está acostumbrado a sacar adelante. Al poco tiempo, una vez cosechados los resultados iniciales, y vencidos los más duros enemigos, nuestro super heroe se va a aburrir. Va a querer volar a Universos lejanos en donde sus capacidades tengan un reto mayor y a veces, infortunadamente, en donde sus habilidades sean reconocidas.

3.Ojo.  Muy usualmente, no tenemos como pagarlo!!. Aquí si que nos equivocamos y distorsionamos nuestra capacidad de atraer vs nuestra capacidad de pagar. Los super heroes, sobre todo los voladores, en general,...son carísimos, y son caros simplemente por que son muy escasos y por lo tanto altamente demandados. Messi solo hay uno, juega en el mejor equipo del mundo y se gana un billete largo (así no pague impuestos). En un acto normal de racionalidad, tenemos que saber que cuando de atraer talento se trata, no siempre, pero si muy frecuentemente, la billetera tiene que estar llena y en capacidad de hacerle una oferta decente para que lo piense.No le hagamos perder tiempo,...que pena con Superman!.

4. Finalmente, y la vida también en esto también nos da sorpresas agradables, no siempre Superman es el  adecuado. Existen héroes menores o con potencialidad, que van a hacer un trabajo muy parecido. No siempre necesitamos alguien que ponga a rotar el mundo de para el otro lado. A veces una dupla de Batman y Robin, menos exigentes y sofisticados van a lograr sacar avante retos idénticos, generando menos problemas al interior de la organización, y claramente con mayor permanencia. 

Como dice la propaganda: En Colombia los heroes sí existen!. Lo que pasa es que por lo general, no llevan capa ni espada, y la verdad ,..no siempre se necesitan.

Reclutando Viejitos de 50

Vamos por partes. Lo primero es que el mundo corporativo va a tener que leerse las últimas estadísticas publicadas en relación con la esperanza de vida mundial. América Latina tiene hoy una esperanza de vida de 74,4 años, habiendo aumentado en 3 años desde el 2000 y en cerca de 6 años en los últimos veinte.No nos va nada mal comparativamente vs los 78 de los Norte Americanos o los 82 de los Japoneses que son los más longevos, exceptuando  algunas familias en el mediterráneo que comen pescado,  beben vino, pasan bueno y  viven noventa y tantos en promedio. En conclusión estamos viviendo más, mejor y por lo tanto somos productivos por más tiempo. Que van a hacer con la población mundial si la descartamos laboralmente a los 50s. 

El segundo elemento a considerar también es demográfico. Hay una distorsión poblacional entre los llamados baby boomers (nacidos entre 1946-64), y la generación subsiguiente, la generación X. Un estudio reciente de  Barry Bluestone de Northeastern University en Boston, prevee que sólo los Estados Unidos podrían tener cerca de 5MM de vacantes en los  próximos 8 años en las industrias de la educación, salud, gobierno y organizaciones no gubernamentales. Su conclusión es que la generación X no alcanza, y el tipo de trabajos que los BBoomers hacen  parece no atraerle mucho a la generación Y y a los famosos nativos digitales. Conclusión: No los dejen ir, no los pensionen, déjenlos trabajar más años,  van a hacer mucha  falta.

El tercer argumento  es que las estadísticas mundiales sobre rotación en el trabajo  muestran una permanencia de 3,4 años por persona/cargo. La gente después de cierto tiempo se aburre, quiere crecer y se va, esto cuando no encuentra posibilidades internas de crecer. Digo lo anterior por que existe el paradigma en el mercado de contratar siempre "altos potenciales" que "hagan carrera" en la  empresa. Señores la mala noticia es que esos "altos potenciales" son los que más rápido se mueven. Por obvias razones el mejor talento es el que más rápido se aburre de hacer los mismo y necesita retos constantes de crecimiento y aprendizaje. Parecería que nos quedamos con la idea de las empresas Japonesas del siglo pasado en donde los empleados duraban toda la vida en una organización: eso ya no pasa.Que sentido tiene entonces soñar "únicamente" con jóvenes talentos de alta rotación cuando el mercado ofrece también soluciones espectaculares en la gente experimentada?

Finalmente un reciente estudio de Booz Allen & Hamilton indica que la rotación de CEO´s es la mas alta (15%) desde el año 2000 con un promedio de edad de 54 años para los nuevos reclutados. Parecería que las canas definitivamente aportan y que la experiencia se valora mucho en cargos de primer nivel ejecutivo y en los de Gobierno Corporativo.

Creo que los argumentos sobran para que exista una reflexión en el mundo corporativo que debería romper el paradigma de la edad a la hora de reclutar talento ejecutivo. Estoy de acuerdo que hay ciertas "características" que "podrían" encontrarse más comúnmente en gente joven que en gente mayor: energía, flexibilidad, adaptabilidad, orientación al logro, etc. Sin embargo la experiencia, madurez, conocimiento, compensan de lejos y con creces, sobre todo cuando la humanidad ha logrado avances que permiten que hoy un joven de 50 se parezca mucho a un viejito de 25 de hace 50 años.

Equipo de Rivales

Cuentan que uno de los grandes errores de la carrera del presidente Lincoln fue el manejo que en las primeras etapas de la Guerra Civil, le dio a su general George McClellan. McClellan, nacido en la clase alta, era insubordinado y condescendiente hacia su comandante en jefe. En mas de una ocasión llego a llamarlo un "bien intencionado mandril" incluso un "perfecto idiota". Ya sabemos las consecuencias del liderazgo de McClellan, que debido a su perfeccionismo y a su usual parálisis por análisis, no tomó acciónes tempranas contundentes y ágiles frente a las fuerzas Confederadas que terminaron en  derrota en la batalla de Antietam.

Muchos opinan que Lincoln debió haber tomado cartas en el asunto y removido a McClellan mucho antes de Antietam.Según su biografa, Doris Goodwin,la tendencia de Lincoln a darle a todo el mundo una segunda oportunidad, pudo en algunos momentos ser su gran debilidad. Su habilidad para manejar gente y generar empatía, también jugó en su contra en algunos momentos de su carrera. No le era fácil tomar decisiones impopulares cuando de gente se trataba:suena común no?.

Lo que si rescatan la mayor parte de los historiadores, y lo señala Goodwin en su obra "Team of Rivals" (dicen que es la obra preferida de Obama), fue la enorme inteligencia de Lincoln para rodearse de rivales políticos. Como alguna vez diría Lyndon Johnson "los prefiero en mi tienda meando hacia afuera, que afuera de la tienda meando hacia adentro".

Lincoln tuvo la audacia, el valor, pero sobre todo la convicción, de que su Gobierno, pero sobre todo el país, ganaría enormemente si su equipo lo conformaban talentos capaces de cuestionar sus ideas (vale la pena que nuestro alcalde Petro se lea su biografía). Su gran habilidad fué la de generar un clima en donde su equipo se sintiera libre de opinar, libre de estar en desacuerdo sin temer a las consecuencias.

Tal vez una de las más importantes características de su estilo de liderazgo era su capacidad para aprender sobre la marcha reconociendo sus errores. Lincoln afirmó "mi mayor preocupación no es si he fracasado, sino si estoy conforme con mi fracaso". Su humildad ante el error lo llevo no sólo a asumirlos muchas veces, sino a actuar rápidamente frente a sus consecuencias.Su mayor grandeza fué no sólo la de compartir con su equipo los créditos de sus éxitos; fué sobre todo su capacidad para asumir el crédito por los errores de sus subordinados.

Sin duda uno de los grandes personajes de la historia. Su vida entera es una cátedra sobre las condiciones del buen líder. Sin embargo su capacidad para armar equipo trayendo el mejor talento, sin importar su credo, color político ni capacidad para debatir sus ideas, hacen su obra más grande.

Les recomiendo el libro: Team of Rivals de Doris Goodwin

Entrevistando al Entrevistador

Si bien la tendencia del mercado laboral está cambiando, todavía veo cierta timidez en los candidatos a la hora de asumir un cambio de empleo o de aceptar una invitación a participar en un proceso de búsqueda ejecutivo, cuando se trata de evaluar al empleador. Traemos en la espalda el sino de décadas de indicadores de desempleo altos, en donde se asumía que tener empleo era más que un privilegio, el poder estaba en manos de la empresa y había una actitud de sometimiento de parte del candidato que hacia ingentes esfuerzos en la entrevista para dar su mejor impresión.

Sin ser infidente, la realidad que vivimos los reclutadores ejecutivos difiere de las percepciones del mercado, sobre todo del candidato: conseguir talento se ha vuelto la prioridad número uno del sector corporativo y conseguir la persona adecuada para un cargo es una tarea muy, muy compleja.

Esta complejidad radica fundamentalmente en que cuando salimos al mercado a conseguir ese perfil ideal que ha detallado el cliente, no estamos en pos de conseguir sólo un buen ejecutivo. Procuramos hacer un calce perfecto. Alguien que no sólo se adecue a la estrategia futura de la organización y aporte el valor requerido, sino que además tenga las características personales que le permitan encajar con la cultura, con el estilo de su nuevo jefe y tenga todo el potencial de hacer carrera en la organización.

Así las cosas y partiendo de la dificultad, porque es real, la entrevista tiene que ser mutua, y es el espacio en donde el ejecutivo tiene la oportunidad de aclarar una gran cantidad de dudas que serán críticas a la hora de decidir si acepta la invitación que se le está formulando y que será clave en su futuro profesional. Algunas sugerencias de temas que tienen que quedar claros antes de aceptar:

-          Aclare bien el rol. Detrás de un título, vemos a diario una variación enorme de responsabilidades que difieren de una organización a otra.

-          Indague por su equipo de trabajo. La estructura que le va a reportar es clave para proyectar su éxito futuro y aclare la autonomía que se le va a dar para escoger el equipo adecuado.

-          Estudie a fondo la persona a la cual le va a reportar. Su trayectoria, pero sobre todo su estilo personal van a ser determinantes en el nivel de disfrute y aprendizaje en su nuevo cargo. La mayor parte de las malas experiencias están unidas a incompatibilidades de estilos con su nuevo jefe.

-          Analice la situación de la industria, la financiera de la compañía y avale su estrategia. Saber hacia dónde se va y con qué recursos se cuenta harán una gran diferencia en su autonomía de gestión.

-          Compruebe las oportunidades reales de carrera que la empresa ofrece. Identifique casos de éxito y evalúe  los mecanismos de ascenso.

-          Haga una clara valoración de la cultura organizacional. El estilo de comunicación, la forma como las decisiones se toman, el manejo del equilibrio de vida, el acceso al poder de decisión, la forma de evaluación de los resultados  y la objetividad con que se remunera el éxito, hablan muchísimo de la organización. Las empresas familiares por lo general ameritan en este tema un mayor nivel de detalle.Sin duda son más complejas.

-          Finalmente, evalúe bien la oferta económica, los beneficios, la estructura variable, el cómo se asignan y  entregan las bonificaciones, etc. Una revisión detallada y por escrito de la oferta evitan potenciales conflictos.

El mensaje final es claro. Su talento y experiencia valen mucho en el mercado. La relación de poder empleador-empleado cambió. Documéntese de forma tal, que le permitan tomar una decisión a consciencia evaluando la mayor cantidad de elementos que para usted sean incidenciales en su decisión. No deje pasar la oportunidad de aclararlos.

No existe empresa en el mundo, por buena y reputada que sea, que este en capacidad hoy de eludir estas preguntas. Hágalas!

Mapas de Talento: Reclutamiento con Planeación

No es un secreto que los reclutadores ejecutivos, internos o externos a la organización, hemos sido tradicionalmente bomberos que utiliza la empresa cuando el incendio está  avanzado. En esto hay algunas taras culturales sin duda.Los Latinoamericanos en general procrastinamos y tendemos a ser débiles a la hora de planear; sin embargo, los profesionales de Recursos Humanos tenemos algo de responsabilidad, porque en general, hemos reaccionado con agilidad frente a este tipo de demandas organizacionales, sin dar el debate interno de la debida diligencia frente a la consecución de talento. En otras palabras los tenemos mal acostumbrados.

El mercado sin embargo ha cambiado, la consecución de talento se ha complicado, y los indicadores de gestión interno también se han ido modificando.

Lo primero que hay que afirmar es que el candidato, hoy, tiene alternativas diferentes, variadas e interesantes en el mercado laboral. El candidato tiene hoy el poder. Nos acostumbramos a épocas con índices de desempleo mayores al 20%, en donde el profesional se aferraba a su cargo o se tiraba de cabeza frente a cualquier oferta del mercado laboral. Ya no es así. La entrada de capital extranjero, la llegada de nuevas multinacionales, y la reducción del desempleo a casi un dígito, ha puesto al candidato en el centro de la oferta laboral. Dejó de ser un “Commodity” , y no puede ser tratado como tal.

Esta misma realidad hace que los candidatos sean hoy mucho más analíticos frente a sus próximos pasos de carrera. Se saben el centro de la lucha por el mejor talento, y piensan dos veces cada oferta, esto, cuando no hay planes de retención agresivos que hacen cada vez más difícil dejarse llevar un buen elemento de la compañía.

Finalmente, organizacionalmente hablando, también hemos visto una evolución para bien dentro de las empresas, poniendo en cabeza de las unidades de negocio y no de Recursos Humanos, la responsabilidad de hacer la planeación de talento. Hoy se mide la rotación por área, y Recursos Humanos se ha volcado a un rol estratégico de asesor interno para optimizar los esquemas de sucesión y evitar la tragedia que es dejar que se vaya un buen talento.

Dentro de esta dinámica los “mapas de talento”, surgen como un proceso ideal para obligar a las áreas a estar pensando en el largo plazo. Un Gerente responsable no debería dejar ir su gente, la debe desarrollar. Un buen Gerente debe planear los próximos movimientos de talento de su área, y salir al mercado, con el debido tiempo a mirar las mejores opciones disponibles, para de esta forma  tomar, de la mano de Recursos Humanos, las mejores decisiones.

El mapa de talento permite mirar integralmente el mercado para un rol en particular. Deja ver por compañía diferentes organigramas, identifica con claridad los niveles salariales existentes en el mercado para profesionales similares y establece finalmente el poder de una marca específica para atraer el talento adecuado. Sin ser un proceso de reclutamiento en su totalidad, dado que no se avanza hasta la fase de evaluación, si permite tener una radiografía de mercado lo suficientemente amplia como para optimizar la toma de decisiones llegado el momento.

De otra parte es una manera ideal de establecer con el reclutador ejecutivo externo una relación de largo plazo. Nos permite conocer la realidad de talento de un área específica, sus planes futuros, su cultura interna, pero además, no permite con el debido tiempo, hacer un trabajo profundo de identificación de talento adecuado.

Vale la pena ensayarlo!!

América Latina:Cambio de Paradigmas en Reclutamiento Ejecutivo

La industria del reclutamiento ejecutivo ha sufrido una dramática transformación en los últimos años, fundamentalmente en países emergentes, en donde por lo general nos toma más tiempo acoger algunas de las mejores practicas en procesos, hoy críticos como el de reclutamiento ejecutivo.

Lo primero que cambió fue la economía, y con su crecimiento, el mercado de talento. América Latina en su conjunto, creciendo por encima de la economía mundial, pasó de ser un continente abundante en disponibilidad de talento, a tener que ser creativo para retener sus ejecutivos estrella, y para atraer potenciales para sus planes de sucesión interna. Ya tenemos industrias como la minera y la petrolera en donde hay evidencias de escases en cargos técnicos críticos que anduvieron por Asia o Oriente Medio hasta mediados de esta década.

Cambió el poder del candidato. Su alta demanda, le permitió al candidato ser más analítico a la hora de aceptar invitaciones para participar en procesos, ser mas ácido a la hora de hacer el assessment del tipo de cultura a la que se le invitaba, y obviamente ser más inteligente a la hora de negociar las condiciones de ingreso que sin duda han evidenciado un encarecimiento de los talentos sofisticados.

Cambio la visibilidad y el sistema de interacción del candidato. El surgimiento de las redes sociales, algunas especializadas en talento, le han permitido al candidato hacerse visible, y tener una gran capacidad de interacción con el mundo de los empleadores, activar su network, y ser creador de posibilidades futuras, dándole espacio para una real planeación de carrera, que era algo que antes se le dejaba al azar.

Finalmente cambio el Universo de los proveedores en talento, que han llegado de las más diversas latitudes a operar en el continente, con servicios y modelos variados, activando una feroz guerra de precios, en un mercado que en su proceso de sofisticación ha iniciado una lógica migración hacia la especialización.

Curiosamente fue en la especialización en donde nació nuestra industria. Fueron ejecutivos senior, especialistas en una función o en una industria, que contaban como uno de sus mayores activos el conocer el territorio de talento, los que iniciaron la consultoría de talento como una profesión. No eran generalistas, migrando de industria en industria. Conocían los elementos críticos para ser éxitosos en un negocio, hablaban su lenguaje y tenían rápido acceso al talento idoneo por venir de él.

En América Latina el paso se esta dando a gran velocidad. El reclutador ejecutivo ya no puede llegar con una carpeta de donde saque el precio como el argumento final de negociación y como diferencial frente a sus competidores. Recursos Humanos sabe hoy que de todos los activos,  Talento es la clave, que es una inversión no un gasto, y que no quiere que su proceso lo acompañe un proveedor que salga a poner avisos de prensa como si se tratará de una pesca masiva.

El mundo corporativo esta exigiendo, que el proceso lo acompañe aquel que tenga la capacidad de probar que ha tenido experiencia real reclutando de una industria, que tiene acceso, rápido acceso a su talento clave, que conoce su lenguaje y sus indicadores de gestión críticos y que finalmente a la hora de evaluar opciones, sentará frente al candidato a un especialista capaz de desentrañar los elementos claves de éxito exigidos para ejercer un rol.

El mundo corporativo quiere acompañamiento real, comunicación íntima, una consultoría que se base en el conocimiento profundo de su organización: no quiere contar la historia cada vez que se inicie un nuevo proyecto.El mundo corporativo latino americano ya hizo la transición hacia estructuras de recursos humanos que hablan el lenguaje del negocio, que están sentados en los comités estratégicos, y que han dado el paso en muchos casos a tenerlos sentados en sus juntas directivas sabiendo que estas manejan como unos de sus temas centrales el tema de sucesión.

Nuestro reto como firma, ha sido la de especializar a nuestros consultores por industria, sabiendo que sólo se agrega valor en la medida que desde este conocimiento seamos capaces de encontrar el talento idoneo, encontrarlo rápido, y asegurar que hará carrera con nuestro cliente. Estos tres son los indicadores de gestión de un buen proceso. El reto del mercado, asegurarse que la próxima vez que lo acompañe un especialista en talento, realmente sea este un especialista en su negocio, un consultor que desentrañe en ADN de su empresa y no un proveedor de hojas de vida,..para esto existen redes sociales que no cuestan un peso.

Diseñando la estrategia de cambio profesional

Tal vez la consulta más usual que recibimos los consultores de Talento tiene que ver con la problemática común de cambio de carrera. El universo profesional está, desafortunadamente, lleno de ejecutivos insatisfechos con su trabajo, su actual rol, o con la organización en la que  trabajan.

Muchas son las causas de estés mal universal. La más frecuente y desafortunada por las consecuencias que conlleva, tiene que ver con desajustes vocacionales tempranos, que impulsaron al individuo a tomar el camino equivocado. Es sin duda la más costosa de corregir, porque conlleva en muchos casos, el tener que fortalecer competencias técnicas que toman tiempo ya que van relacionadas con las formación de la persona.

Otra común, tiene que ver con el tipo de líder al que le reporta el profesional. Los malos líderes son los causantes de la mayor cantidad de deserciones y pérdida  de talento del mundo profesional. Nada más frustrante que tenerle que reportar a personas de las que no se aprende, tienen malos hábitos gerenciales, o cuentan con un estilo de liderazgo que muchas veces está desajustado con la necesidad de crecimiento de sus subalternos. No siempre se  tiene la fortuna de reportar a un buen coach que tenga la habilidad y se preocupe genuinamente por aportar en el desarrollo de su gente.

Finalmente, y bajo riesgo de no profundizar en razones obvias como un mal nivel de compensación o problemas de tipo ético, debemos mencionar el tipo de cultura organizacional en la que se trabaja. La estructura de algunas organizaciones, la forma en como se toman las decisiones, el tipo de estrategia que asumen y las oportunidades de carrera y movilidad interna que ofrecen a sus empleados, muy frecuentemente contrastan con la visión y necesidades individuales. La frustración y el desgaste generado por la tensión en este ámbito es sin duda la tercera mayor causa en la toma de decisiones de cambio profesional.

Si bien la crisis económica mundial enfrió el mercado ejecutivo por un tiempo, y un cambio de carrera pudiera tomar más tiempo y esfuerzo que antes, vale la pena diseñar una estrategia:

-          Tómese tiempo para revisar su estructura profesional. Tómese más tiempo para identificar sus pasiones. Finalmente haga un ejercicio estructurado de alinear sus talentos y sus pasiones con el tipo de organización en donde estos tengan el espacio adecuado. No salga al mercado a dar palos de ciego sin tener previamente definido hacia donde quiere caminar. Un cambio de carrera demanda de su total enfoque y de la certeza de su parte de las habilidades con que usted cuenta para iniciar este camino.

-          Defina el tipo de organización y el área funcional en las que quiere trabajar. La mayor parte de los profesionales, sobre todo en países emergentes, no tuvo la oportunidad de escoger la organización en la que quería trabajar. Fue más al azar, unido a su red contactos inicial, la que terminó generando su primera oportunidad laboral. Un adecuado cambio de carrera implica que usted sea el cazador y no la presa. Haga un listado de las empresas que usted admira, identifique cuales son las características que le atraen, revise sus planes de negocio futuro y la industria a la que pertenecen,  analice su cultura, hable con sus empleados y construya una matriz de decisión que le ayude a perfilar finalmente la organización de sus sueños.

-          Vendase activamente. Los cambios de carrera implican un esfuerzo focalizado de venta de su perfil. Es un trabajo que demanda de toda su energía y creatividad. Mida los riesgos de hacerlo mientras usted está empleado. Una vez decidido active su estrategia. Identifique contactos internos dentro de las empresas y consiga una entrevista personal. Prepare un sólido portafolio de venta. Busque la forma de asesorarse en la presentación de su hoja de vida, de sus logros y competencias. Prepárese a fondo para la entrevista y esté seguro de conocer a fondo la organización y el porqué usted hace un buen ajuste con las necesidades de crecimiento de esta organización. La mayor parte de las empresas, sobre todo en etapas recesivas, hacen directamente su reclutamiento. Es imprescindible que usted aparezca en su radar.

-          Finalmente, trabaje de manera paralela su red de contactos. El famoso “networking”, sigue siendo responsable por la mayor parte del reclutamiento ejecutivo a nivel mundial. La mayor parte de las organizaciones apelan a su estructura interna y a su departamento de Recursos Humanos, antes de buscar proveedores externos que les ayuden con la búsqueda.

Una recomendación final que nunca sobra. Sea persistente. La preparación, el esfuerzo y la constancia terminan dando sus frutos. No desfallezca. El camino puede ser difícil pero en el mediano plazo el mercado premiará su persistencia.