Hace casi 10 años,
Michael Watkins escribió el libro “Los Primeros 90 Días: Estrategias Críticas
Para Líderes de Todos los Niveles”, enfatizando la importancia de asegurar que
los primeros 90 de un ejecutivo en un nuevo cargo o una nueva organización sean
un éxito. Es en esos primeros días donde se establece la credibilidad del nuevo
ejecutivo y donde la organización o área define si va a permitir ser liderada
por esta persona.
Desafortunadamente, a
pesar de la influencia que tuvo ese libro en su momento y del reconocimiento
que hacen las organizaciones de la importancia del proceso de Onboarding o
incorporación de un nuevo ejecutivo, la mayoría de las empresas no cuenta con
un proceso formal, estructurado para maximizar el éxito de los ejecutivos que
toman posiciones superiores o se incorporan a la organización.
Se invierte mucho
tiempo y dinero en el proceso de selección y/o promoción, pero no lo suficiente
en asegurar que el nuevo líder entiende las distintas variables que pueden
afectar, no sólo su éxito en la nueva posición, sino su permanencia en la
organización. Y esto sucede tanto con las incorporaciones desde el exterior
como con aquellos que son promovidos desde el interior de la compañía.
Paradójicamente, una
situación extremadamente común es la de las compañías que incorporan a un nuevo
ejecutivo para que cambie la cultura de la organización o de un área de ella,
pero son luego despedidos porque no supieron adaptarse a esa misma cultura.
Es un fenómeno muy
natural y humano querer verificar si el nuevo ejecutivo “es de los nuestros” y
se va a adaptar a la organización, pero también es muy normal que aquellos que
son considerados demasiado distintos sean rechazados por la organización y se
conviertan en una especie de “leprosos” a quienes nadie se quiere acercar, para
no ser afectados por esa asociación.
Por supuesto, realizar
un buen proceso de selección, donde se verifica el calce con el perfil y con la
cultura organizacional es crítico para el éxito en posiciones ejecutivas. Pero,
al contrario de lo que se suele pensar, la selección es sólo el inicio del
proceso y no el término de éste.
Es más, en el mercado laboral
en que nos encontramos hoy y con los costos asociados al reemplazo de
posiciones ejecutivas, no hay ninguna compañía que se pueda dar el lujo de no
contar con un proceso de Onboarding estructurado y efectivo para este tipo de
cargos.
¿Qué pueden hacer,
entonces, las compañías para mejorar sus procesos de Onboarding?
Lo primero es contar
con información objetiva y confiable acerca de los distintos ámbitos que pueden
impactar el éxito del ejecutivo. Para ello, es fundamental proveer
retroalimentación al nuevo líder con respecto a toda la información que,
idealmente, fue recopilada durante su proceso de selección (evaluación de
competencias, assessment de personalidad, percepciones de los distintos
evaluadores internos e, incluso, referencias laborales).
Adicionalmente, la
empresa debería proveer información confiable con respecto a la cultura
organizacional del área bajo responsabilidad del ejecutivo, de tal forma que
todos tengan un entendimiento similar con respecto a cuál es la naturaleza de
la situación que se debe gestionar.
El problema aquí es que
muy pocas veces las empresas cuentan con información objetiva y confiable con
respecto a su cultura. En el mejor de los casos hay definiciones de Misión,
Visión y Valores, que representan aquello que la empresa desea ser en el futuro
y una serie de opiniones acerca de “cómo funcionan las cosas aquí”.
Sin embargo, la
experiencia constantemente confirma que, inevitablemente, la cultura que se le
ha relatado al nuevo ejecutivo está muy lejos de ser la que enfrentará en la
realidad. Y esto no se debe, necesariamente, a que se ha reclutado al ejecutivo
en base a información falsa. Simplemente, la cultura real de la organización es
mucho más difícil de ver para aquellos que viven en ella, que conocen la historia
y los acuerdos implícitos, que entienden el por qué de las decisiones que se
han tomado y reconocen las consecuencias como una parte inevitable de esas
decisiones.
Parte del problema es
que no siempre hacemos una clara distinción entre la “Identidad” de la empresa,
es decir, aquello que queremos ser como compañía (misión, visión, valores,
etc.) y la “Reputación” que ella tiene entre sus subordinados (y,
eventualmente, con los clientes, proveedores y otros stakeholders externos).
La experiencia muestra,
consistentemente, que la reputación de la compañía (aquello que los
subordinados creen que realmente es posible y no es posible) es mucho más
importante que la identidad que se haya definido.
Por ello, muchas
compañías a nivel mundial están incorporando mediciones concretas de reputación
de la cultura organizacional, tal como la provista por la Encuesta de Cultura
Organizacional de Denison (www.altoimpacto.com/denison_consulting) para
facilitar la incorporación de sus nuevos ejecutivos.
La realización de una
encuesta de cultura organizacional de este tipo permite obtener información
específica y confiable para construir procesos de Onboarding y planes de mejora
individuales y organizacionales más efectivos.
