8 Principios de Liderazgo que hicieron de Sir Alex Ferguson el mejor entrenador de la Historia

"Era importante para mi irme de la institución dejándola en la mejor forma posible, y creo que lo he logrado"
                                                                                                                    Sir Alex Ferguson

Alex Ferguson es sin duda el mejor entrenador de la historia del futbol;muchos dicen que incluso de la historia del deporte. Durante las 26 temporadas que estuvo en el Manchester ganó la liga en  13 ocasiones, conquistó otros 25 trofeos nacionales e internacionales y  dejó el club siendo la franquicia deportiva más costosa del mundo con US$2.23 billones y 659 millones de fans; sin duda un   palmarés  difícil de imitar. Lo genial en Ferguson sin embargo es que como pocos en la historía del futbol, sus resultados avalan un plan de largo plazo en donde estrategia y liderazgo hacen una mancuerna con enseñanzas increíbles hacia el mundo de la gerencia. Anita Elberse y su equipo se dieron la tarea de transmitirnos  los 8 pilares de su metodología:

-Trabajo en la Base: Cuando Ferguson asumió el Manchester el jugador más joven tenía 24 años. Un equipo envejecido, penúltimo en la tabla y alto riesgo de descenso.Estableció los Centros de excelencia, modernizo el programa de reclutamiento a través de "scouts" especializados, y atrajo talento joven desde los 9 años. De esa camada salieron Beckham, Ryan Giggs, Paul Scholes y  Gary Neville para mencionar sólo unos pocos. Hizo énfasis en la construcción de un Club, no un equipo, siempre pensando en el largo plazo.La mezcla de jugadores experimentados y un alto porcentaje de jóvenes probó ser exitosa. "Cuando a los jóvenes se les da una oportunidad no sólo se construyen equipos de largo plazo, se construye lealtad". Los jovenes se convirtieron en el espíritu del equipo.

- Atraverse a Reconstruir el Equipo: Ferguson era un maestro en la administración de su portafolio de talento.Fue el equipo de menor inversión en transferencias frente a sus rivales de mayor jerarquía, y el que más dinero hizo en transferencias de jugadores maduros. Administrar talento implicó cortar viejas y leales glorias en el momento adecuado, dejando sólo aquellos que le garantizaran mantener una cultura interna de alto desempeño visualizando siempre ciclos de 4 años. Los movimientos del presente siempre los hizo pensando en el largo plazo del club.

- Establecer Altos Estandares y exigírselo a todo el mundo: Inculcó valores de alto desempeño siempre retándolos  a ser mejores, a ser ganadores.Reclutaba identificando "malos perdedores", y les exigía un trabajo muy intenso, actitud que se convirtió en contagiosa. Las estrellas no eran la excepción. Una mezcla de preparación , táctica y charlas motivacionales. Calidad al máximo nivel incluso durante las prácticas, sin permitir nunca una falta de concentración: "si se los permites la primera vez, lo harán una segunda" afirma Ferguson. Siempre impuso la ética de trabajo dando ejemplo personal, y exigió a las estrellas una dosis mayor de trabajo.

- Nunca Ceder el Control: "No puedes ceder el control cuando tienes a 30 jugadores top, que son todos millonarios, y si alguno me reta se mete en problemas". Respondía con energía a la violación  de las reglas. Así lo hizo con Roy Keane cuando criticó públicamente a sus compañeros; fin del contrato, misma suerte de Van Nistelrooy siendo el goleador del equipo. No sólo lo hacia con energía, lo hacia con rapidez. "Tu personalidad debe ser más fuerte que las de ellos, eso es vital".La esencia está en cuidar el largo plazo del equipo, que será siempre más importante que las individualidades. "No debes buscar su afecto, debes buscar su respeto".

- Hacer Coincidir el Mensaje con el Momento: Ferguson estudiaba con juicio y anticipación los mensajes delicados, siempre haciendo prevalecer la táctica, con explicaciones en privado cuando lo ameritaba. Enfatizaban siempre los mensajes positivos, la palmada en la espalda, el "Bien Hecho", pero criticaba con energía cuando veía que su equipo no daba el 100% en la cancha. "Si vas a criticar hazlo en el momento, y punto olvidado. No hay razón para mantener la crítica". Enfatizaba las charlas motivacionales antes del partido, construyendoles confianza en si mismos y en sus compañeros."Cuando gerencias a veces tienes que ser un doctor, a veces un profesor, a veces su padre".

- Prepararse para Ganar: El Manchester tiene el mejor record de remontar marcadores. La repetición de habilidades y tácticas, recreando momentos de alta tensión les dio la fortaleza para sacar adelante partidos "perdidos" para otros equipos. Arriesgó siempre en los momentos críticos. Perder no estaba nunca en su adn. "Que diferencia hace perder por dos goles dejando tus ases en la banca". Su equipo sabía darlo todo, hasta el último segundo.

-Confía en el Poder de la Observación: Una de las claves de su éxito fue su capacidad para delegar el trabajo de campo en las practicas, a su equipo de soporte técnico pasando a tener un rol de observador. "Siendo coach en el terreno, no tienes la capacidad de verlo todo", como observador en cambio identificó tendencias, niveles de energía e indicadores que sólo se ven desde más arriba. La clave dice Ferguson es "delegar la supervisión a otros confiando en su capacidad, permitiendole al Gerente observar detenidamente".

-Nunca dejar de Adaptarse: Abrazar el cambio y adaptarse más rápido que los demás fue clave en el desempeño de su equipo. El negocio del futbol cambió dramáticamente en los 25 años que dirigió el equipo;Ferguson siempre tuvo la iniciativa de liderar procesos arriesgados. El Manchester fue pionero en establecer un centro medico de talla mundial para sus jugadores, tener optómetras privados, imponer sesiones de Yoga y rodearse de científicos deportivos de vanguardia que aseguraran que se tenia el mejor equipo al servicio de talento de alto rendimiento."Se maneja el cambio aceptándolo, y dándole confianza al equipo de gente que contratas. Si haces micro gerencia  y le dices a la gente que tiene que hacer no hace sentido haberlos contratado".

Si el tema les interesa, les recomiendo su autobiografía. Buen regalo de navidad!

Steve Jobs: El reto de trabajar para un genio

Steve Jobs es de esos personajes que no pueden pasar inadvertido para aquellos que estudiamos talento y liderazgo. Me leí su biografía, me he visto varios de sus videos y este fin de semana me vi su película, que por cierto lo deja a uno empezado pues nos queda debiendo la segunda etapa de su carrera en la que  regresa triunfal  a Apple, sin duda la parte de su vida empresarial más conocida, más prolífica y tal vez la más interesante.

Creo que a muchos les pasa lo mismo que a mí, y es que después de muerto hemos ido descubriendo a cuenta gotas, que Steve Jobs, el genio, iba por la vida acompañado de un estilo personal muy complejo, difícil de seguir, y para muchos alguien con quien era muy difícil trabajar. Sin embargo, y a pesar de sus detractores, no era su genialidad sino su  estilo de liderazgo el que me ha llamado profundamente la atención.

Jobs , el líder, era irritable, obsesivo, maníaco del detalle, workaholic, estricto, controlador, directo, déspota, ..pero profundamente inspirador. Su equipo, que podía trabajar sin descanso hasta 90 horas semanales en etapas cruciales de desarrollo, era una logia de gente talentosa que rodeaba a Jobs con celo cuidando que los secretos de cada proyecto no llegaran nunca al consumidor hasta el lanzamiento.

Jobs el líder, era despiadado, intuitivo y totalmente decidido cuando buscaba la perfección. En el desarrollo de su iphone buscando un aparato mas liviano y más delgado, no tuvo problema en echar a un acuario el nuevo prototipo para probarle a su equipo que si salían burbujas era por que todavía había espacio interno ocupado por aire.

Jobs el líder, se cuidaba de rodearse de los mejores. Sus métodos de reclutamiento siempre rompieron esquemas, haciendo pedazos los perfiles tradicionales y garantizando traer a su empresa gente que rompiera el molde y que retara la organización. " La gente inteligente se rodea de gente inteligente, decía,  y traerá a sus amigos a Apple".

Jobs el líder creía en equipos pequeños y en reuniones cortas. Solo debían participar aquellos que fueran estrictamente necesarios para el proyecto. No existían las invitaciones de cortesía, debían estar sólo los imprescindibles. Eran reuniones informales, enfocadas y con seguimientos de muy corto plazo, a veces diarios.

Jobs, el líder, era autocrático. Cómo el mismo decía: " Mi labor no es ser suave con la gente, es hacerlos mejores". A pesar de su dureza, Jobs era carismático, magnético según muchos, y sin duda fuente de inspiración a pesar de haber dejado en el camino un club enorme de ex-empleados de Apple que tienen en facebook un página con el nombre de "Odiamos a  Steve Jobs"

En una columna reciente de Gomez Buendia en el Espectador, hablando de los estilos de liderazgo de Uribe vs Santos, Gomez hacia claridad frente a dos tipos de estilo de liderazgo bien distintos:el de misión y el de ambición. "El Que tiene una misión es pasional, obsesivo, mono temático, mesiánico y simplista. El que tiene una ambición es dedicado, cerebral, flexible, pragmático, oportunista". Jobs sin duda encaja a la perfección dentro del primer grupo. Su misión y estilo cambiaron el mundo en  que hoy vivimos, lo que no significa que sea todo un reto trabajar para un genio como él, con con un estilo tan complicado.

PD. Se me olvidaba, les recomiendo el libro de Nolan Bushnell y Gene Stone: Finding the Next Steve Jobs. Es un excelente manual de reclutamiento de talento creativo!

Marina Schifrin: La reunucia de un Indignado!

"Justicia es el hábito de dar a cada quien lo suyo"

                                                              Ulpiano

Recientemente hablamos de la importancia de tener una política adecuada y coherente de marca empleador como mecanismo de atracción, sobre todo frente a las  generaciones X y Y que son muy dadas hoy en día a revisar en profundidad la cultura organizacional como elemento vital en la toma de decisión de aceptación de un cargo. Herramientas como Glassdoor han facilitado esta búsqueda dándole espacio a los empleados para que hablen de la realidad cultural y de los valores  de sus organizaciones, lo que hace que en muy poco tiempo aquellos elementos antes ocultos (pero conocidos internamente), se han hecho  evidentes al público en general.

He tenido la suerte de manejar en general clientes para las que es un gusto reclutar, y en donde se sabe de antemano que estoy atrayendo talento para organizaciones que se preocupan integralmente por la persona. Desafortunadamente,  en mi historial como reclutador ejecutivo, tuve también clientes (obviamente ya no lo son) que me vendieron muy bien "valores" culturales que trasmití a  candidatos que con la misma ingenuidad mia,  descubrieron al poco tiempo que la realidad interna era bien diferente, rozaba con el maltrato y distaba mucho de ser una experiencia que valiera la pena vivir: el daño sin embargo ya estaba hecho.

Este video, producido a las 4.30 de la mañana por Marina Schifrin para renunciarle a su jefe, mas que una creativa renuncia, es la valiente voz de protesta de todos aquellos que en algún momento de su carrera, han sentido maltrato, falta de consideración,e  irrespeto por el ser humano. "Puse toda mi vida en este trabajo, pero a mi jefe sólo le importa la cantidad,cuan rápido escribamos y cuantas visitas genere cada video". Irónicamente con  más de 4MM de visitas Marina no sólo le renunció a su ex-jefe, sino que hizo de esta empresa de videos el paradigma del maltrato y la falta de respeto.

No todo es bueno en el mundo de las redes sociales, pero no podemos negar que la posibilidad de hacer evidentes las injusticias, y el dotar de poder al ser humano de hacer pública su voz de protesta en un mundo donde el discurso corporativo muchas veces no es coherente con las practicas de algunos de sus empleados nos da una luz de esperanza de que el mundo laboral esté también arropado por movimientos de "indignados" no dispuestos a callarse.

Una Marca llamada "Usted"

"Mi vida es mi mensaje": Gandhi"

Uno de los artículos más fascinantes, si se quiere más relevantes en lo que a talento se refiere, es "Una marca llamada Usted",  escrito por Tom Peters en el año 93. Peters, uno de los grandes escritores gerenciales de nuestros tiempos y recordado por best sellers como  "En búsqueda de la Excelencia" , expone en su artículo (que luego convirtió en libro), como aquello que aplica en el mercadeo de las grandes marcas de consumo, puede perfectamente operar en el mercadeo de las personas.

Su artículo, totalmente vigente en nuestros días a pesar de haber sido escrito hace ya mas de 20 años, elabora la teoría de que así como nos esforzamos por mercadear, comunicar y construir un mensajes coherente alrededor de las marcas de las empresas que manejamos, deberíamos tener una estrategia estructurada igualmente alrededor de la marca más importante: "Nosotros mismos".Somos CEOs de nuestra propia compañía: "Yo Inc", y debemos tener una estrategia coherente y definida para mercadearnos en un mundo que si bien distinto al de hace 20 años, sigue manejando una alta proporción de las variables críticas para hacernos relevantes.

Nuestra marca es aquello  que nos hace diferentes, únicos si se quiere, y que por lo tanto tiene la capacidad de agregar valor perceptible en el mercado de una manera diferente al resto de marcas. Si aquello que es diferente, no es evidente para el mercado y por lo tanto no es descriptible en pocas palabras, estamos en problemas serios. Nuestra cualidades y fortalezas deben ser distintivas, y nuestra oferta de valor lo suficientemente poderosa para que el consumidor no sólo nos  prefiera sino que quiera quedarse con nosotros.

La revisión cuidadosa de nuestros atributos, aquellos que queremos mercadear, en linea con el segmento que queremos atender, es tema central de nuestro permanente proceso de revisión de marca. Nuestra capacidad analítica, nuestro enfoque al resultado, nuestra habilidad para el manejo de gente, nuestra relaciones,etc, etc más que un listado son la esencia de nuestro mensaje y la base de lo que vamos a comunicar. Ojo, el producto tiene que ser materia "siempre" de constante revisión, y de permanente actualización. Si bien orgullosos de lo que ofrecemos, debemos ser humildes  a la hora de determinar que corremos el riesgo de quedarnos atrás frente a nuevas marcas, y que por lo tanto debemos invertir de manera permanente no sólo en el empaque sino sobre todo en la estructura de su oferta.

Lo demás es comunicación, tema que si ha cambiado radicalmente frente al momento en que Peters escribió el articulo. Una forma de hacerlo es haciéndonos visibles asumiendo proyectos, nuevas responsabilidades o aportando nuestro conocimiento en redes nuevas y ajenas a nuestro usual círculo de influencia. Las redes sociales sin embargo y la forma en que el mundo se comunica hoy, ha abierto un espacio inimaginable a la forma en como podemos interactuar con un mundo que antes parecía inalcanzable. En comunicación, como dice Peters, todo importa. Lo que hacemos y lo que dejamos de hacer. La coherencia entre forma y estilo. El boca a boca (las referencias) siguen siendo la mejor forma de dar a conocer una marca y no podemos correr el riesgo de tener clientes insatisfechos, sobre todo en la era de las redes sociales en donde todo queda en evidencia.

El poder, aquel que se logra con la reputación de tener una historial grande de éxitos, es sin duda nuestra mejor carta de presentación. Es un poder para usarlo, para abrir puertas, generar oportunidades. No es el poder jerárquico, delegado por estructuras ineficientes. Es el poder que se  logra por  haber aportado de manera real  a un cliente, y hacerlo de forma repetida. En un mundo que hoy está llamado a ser manejado por proyectos, tenemos que asegurarnos que el éxito de nuestro último proyecto, nos abra las puertas de nuestra próxima asignación. Para ser una marca poderosa, debemos actuar como un líder en donde la credibilidad reside en nuestro historial de éxito creando valor en los proyectos que se nos han asignado en el pasado.

Yo se que suena raro. Sentarse a pensar en las cuatro P´s del mercadeo frente a nuestra hoja de vida puede ser un ejercicio complejo, y tratarnos como producto objeto de una profunda discusión filosófica de alta complejidad.La realidad sin embargo, es que cuando le quitamos las complejas aristas que conlleva el término producto, podemos aprender, y sobre todo sacarle mucho provecho a la forma en como queremos finalmente que nos perciba el mercado.

El Arte de Delegar

"Nunca hagas nada que alguien más pueda hacer por ti" - J Willard Marriott

Sin lugar a dudas uno de los mayores retos que impone el mundo corporativo a quienes empiezan a mostrar talento estratégico, es su capacidad, como líderes de un equipo, de dejar a un lado su habilidad táctica, utilizada en los años en que los resultados dependían de su suficiencia para operar. El título de Gerente, viene en general acompañado de un equipo a cargo, y no siempre quien mostró resultados dentro de un pasado de ejecución individual, migra con éxito al mundo del liderazgo.

El rol de líder, tiene una gran cantidad de tropiezos auto impuestos para la forma en como en el pasado se fue exitoso. Las habilidades de ejecución, adaptabilidad, orientación al resultado, resiliencia, y manejo del tiempo tienen que, necesariamente, dar paso a competencias de liderazgo que demandan priorización, comunicación, motivación, negociación, desarrollo de otros y delegación.

Delegar es el difícil arte de trasladar la confianza a una persona o equipo, que seguro de los objetivos establecidos y de los momentos de control, será capaz de potenciar los resultados individuales. Desafortunadamente la delegación demanda un proceso bien definido que muchas veces sufre atentados de improvisación:

-          Preparación: No se pueden entregar resultados de calidad si previamente no se han fijado objetivos claros, o si estos cambian permanentemente. Se debe tener la disciplina para asegurarse que se han fijado tareas con absoluta claridad.

-          Asignación: Una vez definidos los objetivos la información debe llegar clara al talento de ejecución. Los elementos de contexto, tiempo, presupuesto,  fechas de revisión e indicadores de gestión más que paisaje, son el marco de acción que garantiza una adecuada delegación.

-          Confirmación de Entendimiento: Es uno de los errores más comunes. Asumir que el mensaje fue entendido, sin verificar los términos antes del inicio. Siempre es bueno antes de comenzar, oír del equipo el entendimiento en sus propios términos y generar los correctivos a tiempo.

-          Confirmación de Compromiso: Muchas veces se da por sentado, sobre todo en organizaciones jerárquicas. Dar una instrucción no implica que la otra persona la haya aceptado, por lo menos no en los mismos términos y las divergencias a veces son grandes sobre todo cuando de tiempo, calidad y consecuencias de fracaso se tratan.

-          Delegando hacia arriba: Evite asumir la tarea cuando identifique un error. Esta es una magnífica oportunidad de aprendizaje para quién ejecuta, no un obstáculo que demande que usted se ponga una carga adicional.

-          Asegure la responsabilidad: La única forma de garantizar que en la fecha establecida el trabajo estará terminado con los estándares de calidad impuestos es mantener una sólida y constante comunicación que permita corregir los errores en el camino. Construir los espacios y los formatos de comunicación adecuados evita enormes inconvenientes.

La delegación, acompañada de una fluida comunicación y de entrenamiento constante, son las claves del éxito gerencial. Cuando se ha construido equipos con el talento adecuado, nada más frustrante para un empleado que tener que ser “auditado”, muchas veces sólo con correcciones de estilo, sin dar espacio para demostrar que se es digno de la confianza de un líder. A pesar de los anterior existen sin embargo unas pocas ocasiones en que no es recomendable delegar:

-          No se delegan ni las malas noticias ni los cambios que de antemano sabemos van a ser mal recibidos. Son momentos en que el líder se debe parar frente a su equipo tomándose el tiempo para aportar la mayor claridad frente a las decisiones tomadas.

-          No se delega una tarea cuando no se entregan las herramientas adecuadas, es simplemente una garantía de fracaso. Delegar no es trasladar irresponsabilidades.
-   No se delegan momentos de crisis.

-          Finalmente cuando el proyecto es de muy alto riesgo, no se delega, se acompaña. Al final, hay que estar junto a su equipo para compartir el fracaso o la gloria.

  

Liderazgo y Selección Colombia

El sector corporativo ha tomado constantemente lecciones del futbol.  Guardiola y Valdano se pasean el mundo dando lecciones de liderazgo, explicando el rol del lider, del coach, y dandonos tips interesantes frente al reto de manejar un equipo de estrellas.

Ya quisiéramos afirmar que tenemos en nuestros equipos las estrellas de los grandes clubes. Generalmente no contamos ni con los recursos, ni con las canteras afiladas para nuestros planes de sucesión y mucho menos con los salarios ni incentivos con los que cuentan los grandes equipos del mundo. Sin embargo, revisando el video de Pekerman, y aprovechando que Colombia se enfrenta hoy al tal vez mejor equipo de la zona, creo que hay algunas lecciones sencillas que vale la pena compartir con nuestros equipos:

- Trabajar en equipo es una decisión personal. Puede ser más fácil hacer las cosas sólo, no hay que ponerse de acuerdo con nadie. Al final sin embargo, es en equipo que se llega más lejos.

- Antes de competir debemos vencer el ego más grande de todos, el nuestro. Podemos ser más hábiles, más veloces que los demás, pero por bien que lo hagamos, no seremos nunca capaces de igualar la velocidad de un colectivo.

- Para ser escuchados, hay que aprender primero a oir.

- Los equipos, cuando conocen tu talento y han construido confianza, son las mejores armas para empujarte a dar todo tu potencial.

- En el triunfo, no querrás sólo oír tus palmas, querrás oír las de todo un estadio gritando el color de tu camiseta.

Finalmente como dice Pekerman, "cuando se juega en equipo, se celebra en equipo, y te van a apretar tan fuerte,...que vas a querer llorar".

Hoy, celebremos en equipo,....FUERZA COLOMBIA!!

El Castigo de Sisifo

Cuenta la Mitología Griega que Sísifo, astuto navegante y comerciante,  que tuvo fama desde los tiempos de Homero por ser el más inteligente y sabio de los hombres, cae en el pecado de la avaricia y utiliza el asesinato de viajeros y caminantes para incrementar su riqueza. Después de apresar a Tanatos, quien había ido a buscarle para llevarle al inframundo, debe ser Ares quien finalmente lo capture y lo custodie al infierno.

El astuto Sísifo, logra sin embargo burlar la muerte y a las autoridades del infierno, bajo el pretexto de volver al mundo superior a castigar a su esposa por no haber cumplido con los ritos de su entierro. Esta vez, debe ser Hermes quien lo conduzca de nuevo al inframundo en donde finalmente deberá cumplir con su castigo.

A Sísifo no se le impuso como castigo la muerte. Se le impuso como castigo empujar por siempre una piedra enorme cuesta arriba por una ladera empinada, para que antes de alcanzar la cima la piedra rodara hacia la base en donde debía reiniciar su castigo, así por toda la eternidad. Sísifo no debía morir, pero su precio sería nunca descansar en paz.

Si bien Camus utiliza a Sísifo para hablar del "hombre del absurdo" y construir su teoría sobre el suicidio, no pretendo meterme en estas honduras, sino mas bien en aquellas descritas por los experimentos que Dan Ariely recrea en su charla en "Ted" sobre aquello que nos hace sentir felices en nuestro trabajo.

En sus experimentos, Ariely recrea el  castigo de Sísifo. En sus investigaciones, Ariely y su equipo evidencian como el ser humano pierde rápidamente la motivación por una tarea cuando esta es repetitiva, cuando esta no está determinada por un sentido de valor, o cuando la tarea o el rol del individuo es ignorado. 

Variados son los ejemplos en los que su equipo determina que los entornos organizacionales, incluso los más sofisticados, repiten invariablemente uno de estos tres errores sometiendo al empleado al castigo de Sísifo, matando sin duda la creatividad, pero sobre todo aniquilando la motivación intrínseca del empleado que por encima de la remuneración, lo que en últimas necesita es que su trabajo tenga un propósito para la organización, sea valorado y le permita al individuo tener un reconocimiento.

El mundo corporativo que tanto habla de liderazgo debería centrar parte importante de sus esquemas de retención en estas variables que son la clave de acuerdo a Ariely, al sentido que le damos como individuos al trabajo.No importa lo sencilla de nuestra labor, esta debe estar revestida de Propósito. Queremos sentir que nuestro esfuerzo, desde el más sencillo hasta el más complejo tenga valor para nuestra organización y finalmente entender que generalmente nuestra mayor satisfacción va unida al reconocimiento.

Lo increíble de este ejercicio fue entender que ignorar la labor de alguien tiene un efecto igual de traumático o desmotivamente que criticarlo. La retroalimentación, incluso cuando es negativa, implica reconocer el esfuerzo del individuo así sea para corregirlo. 

Les recomiendo la charla de Ariely. Su formula es sencilla pero los efectos de no aplicarla pueden ser catastróficos!!.