El Arte de Delegar

"Nunca hagas nada que alguien más pueda hacer por ti" - J Willard Marriott

Sin lugar a dudas uno de los mayores retos que impone el mundo corporativo a quienes empiezan a mostrar talento estratégico, es su capacidad, como líderes de un equipo, de dejar a un lado su habilidad táctica, utilizada en los años en que los resultados dependían de su suficiencia para operar. El título de Gerente, viene en general acompañado de un equipo a cargo, y no siempre quien mostró resultados dentro de un pasado de ejecución individual, migra con éxito al mundo del liderazgo.

El rol de líder, tiene una gran cantidad de tropiezos auto impuestos para la forma en como en el pasado se fue exitoso. Las habilidades de ejecución, adaptabilidad, orientación al resultado, resiliencia, y manejo del tiempo tienen que, necesariamente, dar paso a competencias de liderazgo que demandan priorización, comunicación, motivación, negociación, desarrollo de otros y delegación.

Delegar es el difícil arte de trasladar la confianza a una persona o equipo, que seguro de los objetivos establecidos y de los momentos de control, será capaz de potenciar los resultados individuales. Desafortunadamente la delegación demanda un proceso bien definido que muchas veces sufre atentados de improvisación:

-          Preparación: No se pueden entregar resultados de calidad si previamente no se han fijado objetivos claros, o si estos cambian permanentemente. Se debe tener la disciplina para asegurarse que se han fijado tareas con absoluta claridad.

-          Asignación: Una vez definidos los objetivos la información debe llegar clara al talento de ejecución. Los elementos de contexto, tiempo, presupuesto,  fechas de revisión e indicadores de gestión más que paisaje, son el marco de acción que garantiza una adecuada delegación.

-          Confirmación de Entendimiento: Es uno de los errores más comunes. Asumir que el mensaje fue entendido, sin verificar los términos antes del inicio. Siempre es bueno antes de comenzar, oír del equipo el entendimiento en sus propios términos y generar los correctivos a tiempo.

-          Confirmación de Compromiso: Muchas veces se da por sentado, sobre todo en organizaciones jerárquicas. Dar una instrucción no implica que la otra persona la haya aceptado, por lo menos no en los mismos términos y las divergencias a veces son grandes sobre todo cuando de tiempo, calidad y consecuencias de fracaso se tratan.

-          Delegando hacia arriba: Evite asumir la tarea cuando identifique un error. Esta es una magnífica oportunidad de aprendizaje para quién ejecuta, no un obstáculo que demande que usted se ponga una carga adicional.

-          Asegure la responsabilidad: La única forma de garantizar que en la fecha establecida el trabajo estará terminado con los estándares de calidad impuestos es mantener una sólida y constante comunicación que permita corregir los errores en el camino. Construir los espacios y los formatos de comunicación adecuados evita enormes inconvenientes.

La delegación, acompañada de una fluida comunicación y de entrenamiento constante, son las claves del éxito gerencial. Cuando se ha construido equipos con el talento adecuado, nada más frustrante para un empleado que tener que ser “auditado”, muchas veces sólo con correcciones de estilo, sin dar espacio para demostrar que se es digno de la confianza de un líder. A pesar de los anterior existen sin embargo unas pocas ocasiones en que no es recomendable delegar:

-          No se delegan ni las malas noticias ni los cambios que de antemano sabemos van a ser mal recibidos. Son momentos en que el líder se debe parar frente a su equipo tomándose el tiempo para aportar la mayor claridad frente a las decisiones tomadas.

-          No se delega una tarea cuando no se entregan las herramientas adecuadas, es simplemente una garantía de fracaso. Delegar no es trasladar irresponsabilidades.
-   No se delegan momentos de crisis.

-          Finalmente cuando el proyecto es de muy alto riesgo, no se delega, se acompaña. Al final, hay que estar junto a su equipo para compartir el fracaso o la gloria.

  

Poniéndole nombre a los sueños

Atiendo muchas personas en etapa de cambio o transición de carrera. Es sin duda la consulta más recurrente. Es una problemática común, que no tiene edad, que esta generada por las más diversas causas. Quien de nosotros no ha pasado por etapas en que no nos gusta el trabajo, el jefe, la estrategia de la empresa, la compensación. Quién no ha sentido que lo están subutilizando, que puede dar más, que no está reconocido debidamente. Quien no ha pasado de pronto por una restructuración, una liquidación, una fusión,..en fin lo raro sería que en un mundo corporativo y laboral tan agitado, tan variable, nosotros no nos vieramos afectados.

El tema de fondo, al margen de las causas que generan la necesidad de cambio, es que cuando me siento en frente de estas personas, que genuinamente necesitan reencontrarse, el 90% no tienen ni idea de para donde coger. A veces, y claro que es normal, es simplemente un estado inicial de shock producto del duelo que produce la pérdida de un trabajo. Sin embargo, ese duelo como todo en la vida es momentáneo, y la realidad es que mucha veces se tiene la certeza de cambiar, pero, al menos esa ha sido mi experiencia, no se tiene idea de para donde.

Tim Cook se ríe en su video del ejercicio de planeación de carrera que alguna vez les pidió un maestro. De pronto el ejercicio era un poco exagerado:25 años suena a mucho tiempo. Sin embargo los ejercicios de planeación, así como los de construcción de visión, tienen algo increíble: nos permiten soñar, que es algo que rara vez hacemos en el mundo laboral.

Si de conseguir trabajo se trata, necesariamente deberíamos arrancar por soñar con la empresa y el puesto ideal. Por que someternos a que el mercado finalmente se fije en nosotros para actividades o en industrias tan lejanas a nuestros sueños.

En todas mis entrevistas de cambio, se sale con una tarea específica: el potencial candidato debe volver conmigo con una lista concreta, con nombre y apellido, de la empresa y la función en la que quiere estar los próximos tres años. Me encanta tener la opción de genuinamente ayudar a la gente, lo que pasa es que no puedo hacerlo si la gente no sabe que quiere hacer. Sentarse a ponerle nombre a los sueños, implica que la persona mire hacia adentro, revise aquellos elementos que valora, investigue industrias y culturas, hable con empleados reales de las empresas en las que sueña estar. Implica valorar su historial laboral, reconocer sus talentos, aceptar sus debilidades, sentarse a pensar al tipo de persona a la que le quisiera reportar.

Conseguir trabajo a veces no es tan difícil. Conseguir el trabajo ideal sí. Implica definitivamente invertirle tiempo a soñar. Si nosotros no creemos en nosotros mismos y estamos seguros de nuestra capacidad de aporte a la organización en la que realmente queremos trabajar, quien lo hará?.

Mapas de Talento: Reclutamiento con Planeación

No es un secreto que los reclutadores ejecutivos, internos o externos a la organización, hemos sido tradicionalmente bomberos que utiliza la empresa cuando el incendio está  avanzado. En esto hay algunas taras culturales sin duda.Los Latinoamericanos en general procrastinamos y tendemos a ser débiles a la hora de planear; sin embargo, los profesionales de Recursos Humanos tenemos algo de responsabilidad, porque en general, hemos reaccionado con agilidad frente a este tipo de demandas organizacionales, sin dar el debate interno de la debida diligencia frente a la consecución de talento. En otras palabras los tenemos mal acostumbrados.

El mercado sin embargo ha cambiado, la consecución de talento se ha complicado, y los indicadores de gestión interno también se han ido modificando.

Lo primero que hay que afirmar es que el candidato, hoy, tiene alternativas diferentes, variadas e interesantes en el mercado laboral. El candidato tiene hoy el poder. Nos acostumbramos a épocas con índices de desempleo mayores al 20%, en donde el profesional se aferraba a su cargo o se tiraba de cabeza frente a cualquier oferta del mercado laboral. Ya no es así. La entrada de capital extranjero, la llegada de nuevas multinacionales, y la reducción del desempleo a casi un dígito, ha puesto al candidato en el centro de la oferta laboral. Dejó de ser un “Commodity” , y no puede ser tratado como tal.

Esta misma realidad hace que los candidatos sean hoy mucho más analíticos frente a sus próximos pasos de carrera. Se saben el centro de la lucha por el mejor talento, y piensan dos veces cada oferta, esto, cuando no hay planes de retención agresivos que hacen cada vez más difícil dejarse llevar un buen elemento de la compañía.

Finalmente, organizacionalmente hablando, también hemos visto una evolución para bien dentro de las empresas, poniendo en cabeza de las unidades de negocio y no de Recursos Humanos, la responsabilidad de hacer la planeación de talento. Hoy se mide la rotación por área, y Recursos Humanos se ha volcado a un rol estratégico de asesor interno para optimizar los esquemas de sucesión y evitar la tragedia que es dejar que se vaya un buen talento.

Dentro de esta dinámica los “mapas de talento”, surgen como un proceso ideal para obligar a las áreas a estar pensando en el largo plazo. Un Gerente responsable no debería dejar ir su gente, la debe desarrollar. Un buen Gerente debe planear los próximos movimientos de talento de su área, y salir al mercado, con el debido tiempo a mirar las mejores opciones disponibles, para de esta forma  tomar, de la mano de Recursos Humanos, las mejores decisiones.

El mapa de talento permite mirar integralmente el mercado para un rol en particular. Deja ver por compañía diferentes organigramas, identifica con claridad los niveles salariales existentes en el mercado para profesionales similares y establece finalmente el poder de una marca específica para atraer el talento adecuado. Sin ser un proceso de reclutamiento en su totalidad, dado que no se avanza hasta la fase de evaluación, si permite tener una radiografía de mercado lo suficientemente amplia como para optimizar la toma de decisiones llegado el momento.

De otra parte es una manera ideal de establecer con el reclutador ejecutivo externo una relación de largo plazo. Nos permite conocer la realidad de talento de un área específica, sus planes futuros, su cultura interna, pero además, no permite con el debido tiempo, hacer un trabajo profundo de identificación de talento adecuado.

Vale la pena ensayarlo!!