Buenas razones para dejar una empresa

"Para que hacer algo si no va a ser grande?"

Peter Block

Validar por que se renuncia a las organizaciones debería ser un  estudio obligado hacia el interior de cada empresa ya que el indicador de gestión de rotación,es a nivel global, uno de los más importantes para medir el desempeño  frente al manejo del talento. La realidad es que este estudio rara vez se realiza, es más, muchas veces se esconde debajo de la alfombra para guardarle la espalda a aquellos genios gerenciales con los que es imposible trabajar. Sin embargo, le he dedicado algo de tiempo (hay poca ciencia detrás de mis afirmaciones pero sí muchas horas de conversaciones informales) a construir un listado que creo no dista mucho de la realidad y que creo puede ayudar a la hora de construir los planes de cambio de las culturas organizacionales de alta rotación:

1. Burocracia: Si bien es muy típico de las organizaciones familiares o de las estructuras jerárquicas de vieja guardia, la verdad es que es muy frecuentemente, la forma de justificar una gran cantidad de mandos medios dedicados fundamentalmente a decir "NO". Es la enfermedad de las organizaciones ineficientes, enemigas de la creatividad y productivas a la hora de redactar reglas que no hacen sentido.

2. Falta de Emprendimiento: Nada más emocionante que un nuevo proyecto, que ponga a prueba la creatividad, el trabajo en grupo, la orientación al resultado, el estrés de salir a tiempo, de  ganarle a la competencia. El talento clave no esta allí por el sueldo ni por el poder,sino por la oportunidad de trabajar en algo grande, visionario. Las culturas maduras, dedicadas a mantener su cuota de mercado, pero donde se pierde la creatividad y la vocación de riesgo, son perfectas para dejar ir talento clave, sobre todo talento joven que necesitan de esta adrenalina.

3. Falta de Políticas de Evaluación de Desempeño: La gente necesita feedback. Necesita saber qué hace bien y en donde pueden mejorar. Necesitan la palmada en la espalda ante el éxito, y el acompañamiento cuando los resultados no se están dando y hay hacer ajustes en alguna habilidad. Sé que hay estilos informales en donde esta evaluación se hace en el día a día, pero en general, a la gente le gusta que haya formalidad  en el proceso de evaluación, que se tomen el tiempo para acentuar fortalezas y debilidades y que haya un plan concreto de mejoría. La falta de una política clara, genera la impresión de que ,..la verdad, no les importa.

4. Falta de Políticas de Carrera: Estas si que es común. "Fui feliz pero no tenía a donde crecer". Es cierto que no siempre hay para donde crecer, y que por más que se flexibilice una estructura, hay momentos en donde simplemente no hay mas espacio. La realidad sin embargo, es que los altos potenciales, precisamente aquellos con resultados sobresalientes, son los que más rápido van a querer asumir nuevas responsabilidades y o se les dan, o simplemente se van a ir. Ojo, no siempre van detrás de un título, ni de la oficina de la esquina. Van detrás de proyectos retadores. Si no los tiene,..algo grave esta pasando.

5. Cambio de prioridades estratégicas: Nada más desmotivante. Así suene a jerga de consultor estratégico, en general, la gente se casa con una visión. Una grande, inspíradora, retadora, de esas que hinchen el pecho y que generen orgullo y sentido de pertenencia. Se puede a veces matar proyectos, pero los timonazos de 180 grados en las prioridades estratégicas son una gran fuente de desmotivación.

6. Falta de contacto o puntos de chequeo: Bueno es dar libertad, espacio a la creatividad, el famoso empoderamiento. Sin embargo la gente necesita visibilidad. Necesita saber si van por el camino correcto. Necesitan saber que lo que hacen es Importante!. Nada peor que sentir que lo que se esta haciendo es irrelevante, que a nadie le importa empezando por el superior jerárquico. 

7. Talento Mediocre: Jobs decía que a la gente talentosa le gusta trabajar con gente talentosa. Al contrario, nada más despachador que trabajar con gente mediocre. Al final, es de la gente de la que se aprende. Si el equipo esta lleno de gente regular, algo falla en las políticas de reclutamiento o de compensación y verá ir a la mejor gente por la puerta de adelante. 

8.Falta de Apertura a las Ideas: Las organizaciones autocráticas, cerradas, aquellas del "Si Señor", son, en general, una burla a la inteligencia. Partir de la base de que es la jerarquía, la "experiencia", la dueña del saber, es negarse a la innovación, a la creatividad, a la crítica y a la capacidad grupal de mejorar. Buena excusa para irse.

9.Un mal jefe: Es de todas la más común. Bien dicen que no se renuncia a las organizaciones sino a un mal jefe;y es que, desafortunadamente, en muchas ocasiones los malos jefes son mediocres, autocráticos, de poca visión, en fin, son la síntesis perfecta, a veces solo incompleta, de varios de los defectos mencionados.

La lista esta inconclusa. Se quedan por fuera algunas obvias como un mal sueldo o problemas de tipo ético, pero creo que no dista mucho de la realidad. Se oyen sugerencias!!

El Arte de Delegar

"Nunca hagas nada que alguien más pueda hacer por ti" - J Willard Marriott

Sin lugar a dudas uno de los mayores retos que impone el mundo corporativo a quienes empiezan a mostrar talento estratégico, es su capacidad, como líderes de un equipo, de dejar a un lado su habilidad táctica, utilizada en los años en que los resultados dependían de su suficiencia para operar. El título de Gerente, viene en general acompañado de un equipo a cargo, y no siempre quien mostró resultados dentro de un pasado de ejecución individual, migra con éxito al mundo del liderazgo.

El rol de líder, tiene una gran cantidad de tropiezos auto impuestos para la forma en como en el pasado se fue exitoso. Las habilidades de ejecución, adaptabilidad, orientación al resultado, resiliencia, y manejo del tiempo tienen que, necesariamente, dar paso a competencias de liderazgo que demandan priorización, comunicación, motivación, negociación, desarrollo de otros y delegación.

Delegar es el difícil arte de trasladar la confianza a una persona o equipo, que seguro de los objetivos establecidos y de los momentos de control, será capaz de potenciar los resultados individuales. Desafortunadamente la delegación demanda un proceso bien definido que muchas veces sufre atentados de improvisación:

-          Preparación: No se pueden entregar resultados de calidad si previamente no se han fijado objetivos claros, o si estos cambian permanentemente. Se debe tener la disciplina para asegurarse que se han fijado tareas con absoluta claridad.

-          Asignación: Una vez definidos los objetivos la información debe llegar clara al talento de ejecución. Los elementos de contexto, tiempo, presupuesto,  fechas de revisión e indicadores de gestión más que paisaje, son el marco de acción que garantiza una adecuada delegación.

-          Confirmación de Entendimiento: Es uno de los errores más comunes. Asumir que el mensaje fue entendido, sin verificar los términos antes del inicio. Siempre es bueno antes de comenzar, oír del equipo el entendimiento en sus propios términos y generar los correctivos a tiempo.

-          Confirmación de Compromiso: Muchas veces se da por sentado, sobre todo en organizaciones jerárquicas. Dar una instrucción no implica que la otra persona la haya aceptado, por lo menos no en los mismos términos y las divergencias a veces son grandes sobre todo cuando de tiempo, calidad y consecuencias de fracaso se tratan.

-          Delegando hacia arriba: Evite asumir la tarea cuando identifique un error. Esta es una magnífica oportunidad de aprendizaje para quién ejecuta, no un obstáculo que demande que usted se ponga una carga adicional.

-          Asegure la responsabilidad: La única forma de garantizar que en la fecha establecida el trabajo estará terminado con los estándares de calidad impuestos es mantener una sólida y constante comunicación que permita corregir los errores en el camino. Construir los espacios y los formatos de comunicación adecuados evita enormes inconvenientes.

La delegación, acompañada de una fluida comunicación y de entrenamiento constante, son las claves del éxito gerencial. Cuando se ha construido equipos con el talento adecuado, nada más frustrante para un empleado que tener que ser “auditado”, muchas veces sólo con correcciones de estilo, sin dar espacio para demostrar que se es digno de la confianza de un líder. A pesar de los anterior existen sin embargo unas pocas ocasiones en que no es recomendable delegar:

-          No se delegan ni las malas noticias ni los cambios que de antemano sabemos van a ser mal recibidos. Son momentos en que el líder se debe parar frente a su equipo tomándose el tiempo para aportar la mayor claridad frente a las decisiones tomadas.

-          No se delega una tarea cuando no se entregan las herramientas adecuadas, es simplemente una garantía de fracaso. Delegar no es trasladar irresponsabilidades.
-   No se delegan momentos de crisis.

-          Finalmente cuando el proyecto es de muy alto riesgo, no se delega, se acompaña. Al final, hay que estar junto a su equipo para compartir el fracaso o la gloria.

  

Hesiodo y los Conflictos Generacionales en el trabajo

"Nuestra juventud gusta del lujo y es mal educada, no hace caso a las autoridades y no tiene el menor respeto por los de mayor edad. Nuestros hijos hoy son unos verdaderos tiranos. Ellos no se ponen de pie cuando una persona anciana entra. Responden a sus padres y son simplemente malos. Ya no tengo ninguna esperanza en el futuro de nuestro país si la juventud de hoy toma mañana el poder, porque esta juventud es insoportable, desenfrenada,simplemente horrible. Nuestro mundo llegó a un punto crítico. Los hijos ya no escuchan a sus padres. El fin del mundo no puede estar muy lejos. Esta juventud está malograda hasta el fondo del corazón. Los jóvenes son malhechores y ociosos. Ellos jamas serán como la juventud de antes. La juventud de hoy no será capaz de mantener nuestra cultura."

                                                                                                     Hesiodo (Siglo 8 a.c)

Genial no?. No quiero ni imaginar una conversación entre Hesiodo y mi papá; directo a la cicuta!!. Que tal que le hubiera tocado manejar al pobre  Hesiodo  a los muchachos de hoy, los famosos Millenials o nativos digitales,saldría corriendo y agarraría a besos a toda esa juventud de la que tanto despotricaba.Lo preocupante es que ya sonamos iguales a nuestros papás.

El conflicto generacional siempre ha existido. Siempre va a existir. Lo grave es que sólo lo enfrentamos, o caemos en cuenta que somos parte activa de la problemática, cuando con los años nos toca manejar a esos pequeños marcianos en la casa o tenemos que liderarlos en el trabajo; quien dijo troya,por que son radicalmente distintos.

Lo que no hemos entendido, y vale la pena el debate, es que organizacionalmente podemos ganar mucho en la diferencia, ganancia que arranca del entendimiento de sus estilos, sus objetivos de carrera y sus valores:

Generación	Estilos de Trabajo	Objetivos de Carrera	Valores
Millenials (Generación Y)	·         Energía, ideas, productividad. ·         Educación vs Experiencia (cuestionamiento de la autoridad). ·         Relacionamiento. ·         Estilo Casual ·         Proyectos nuevos y diversos.	·         Dinero ·         Balance de vida ·         Cambio ·         Generar impacto de corto plazo.	·         Flexibilidad ·         Control ·         Productividad ·         Independencia ·         Diversión
Generación X	·         Independencia (quieren retroalimentación sin supervisión) ·         Resiliencia ·         Pensamiento Crítico ·         Resultados ·         Informales	·         Carrera como primera prioridad antes que balance de vida ·         Dinero	·         Flexibilidad ·         Libertad ·         Justicia ·         Sensibilidad ·         Diversión

Aunque no lo creamos las dos generaciones tienen mucho en común y si se les brinda el espacio adecuado pueden hacer grandes equipos. Son generaciones socialmente responsables, preocupadas por el balance de vida, más enfocadas en la productividad que en el proceso.Lo importante a la hora de lograr lo mejor de cada una es reconocer su diferencia y darles espacio para que aporten lo mejor de cada uno.

Si el proyecto demanda capacidades para el manejo de tareas múltiples, tecnología, y un reto de corto plazo con alta creatividad, bienvenida la generación Y.

Si el proyecto demanda resultados rápidos con poca supervisión, alta capacidad analítica y altos niveles de sacrificio personal, bienvenida la Generación X.

Al final, como en cualquier equipo, lo que importa es saber usar el talento de cada cual en lo que mejor hace y lo que más le gusta. El talento de la organización radica en entender que las diferencias si existen pero que los resultados se potencian si damos el espacio para que cada cual encuentre su sitio.