Futurologia para el 2014

Consultor que se respete tiene que arrancar el año haciendo algunas predicciones que tomadas al pie de la letra pueden resultar altamente peligrosas, pero dandoles el debido margen de error pueden apoyar algunas decisiones gerenciales que parecerían lógicas dentro del marco político y de negocios que  moldeará el 2014. Ahi les van mis apuestas:

- Santos se reelige y en primera vuelta. Nuestro Presidente ya muestra una favorabilidad que ronda el 50%, y con algún par de noticias adicionales bien sea económicas y/o relativas a la paz, parecería que llega al umbral de los 7.500.000 de votos que lo mantendrán en el cargo por 4 años mas. Esta realidad dará un marco de estabilidad a inversionistas y empresarios que harán que la economía mantenga el sano rumbo que se logró en el último trimestre impactando favorablemente la generación de empleo. De ser así tendremos una ley de garantías de corta duración dándole aval al estado de mantener su curso de inversión y contratación sin mayores tropiezos.

-Petro se va (ya no es futurología, lo era cuando inicie el artículo). A pesar de la bulla que esta haciendo, de sus lógicas pataletas ante cuanto ente haya que lo oiga, el Procurador se ratificó. Bueno por Bogotá que sin duda poco echará de menos al peor alcalde de su historia y que  aprenderá seguramente que no fue la izquierda la mejor aliada de un atinado manejo gerencial de la capital, pero sufriremos adicionales atrasos en inversión en una ciudad que parece estar condenada a estar varios meses sin Alcalde. Volveremos a la derecha, o al centro democrático como lo quieren llamar ellos: El nuevo alcalde será Francisco Santos.

-Se firma la paz. Soy menos optimista que nuestro Presidente con los tiempos. Vamos a estar todo el año en la mesa, pero los Colombianos que así ya lo entendimos, vamos a ir empezando a saborear lo que es tener un país sin guerrilla, y a tener que empezar a pensar en como se va a manejar el posconflicto que es donde el tema se pone realmente complicado. Vamos a tener a Uribe como feroz opositor en el congreso poniéndole trabas con sus tal vez otros 13 congresistas del Centro Democrático a cuanta iniciativa presente el Gobierno, buena o mala, pero el empresariado que ya se acostumbro a verlos peleando, mantendrá un sano rumbo de inversión en una economía jalonada por infraestructura, inversión extranjera y creciendo al 5%.

-Nuestra selección llega a cuartos de final y de la mano de este hecho histórico viviremos un mes de fervor patrio,y  baja productividad que evidentemente jalonará el retail que tenderá a tener un buen año olvidando así un muy difícil 2013.

En relación al mundo del talento veremos algunos cambios  interesantes:

- Apelando a la  frase acuñada por  McKinzey en el 97 "Guerra por el Talento", podríamos concluir, ahora  que la Economía mundial empieza a despertarse, que esa guerra la ganó el Talento. A pesar de las tasas de desempleo, la consecución de talento especializado se hace cada vez más compleja, presionando a las empresas a volverse magnetos invirtiendo en su marca empleador si quieren tener espacio para atraer a la mejor gente. Las inversiones en desarrollo, en una cultura interna excitante, flexible y con oportunidades de crecimiento se hacen inaplazables.

- Caída en los paquetes de expatriados. Los costos no están dando, y salvo que apuntemos a geografías como la Venezolana en donde la motivación es otra, la tendencia estará marcada por regresar a talento local, en pesos, y con paquetes de beneficios competitivos. El mundo corporativo empieza a identificar clusters de habilidades en diferentes geografías así que lo que veremos acompañado a la estrategia de localización es el montaje de ciertas funciones en geografías en donde es más fácil reclutar talento especializado que preste un servicio global.

-Se vienen retos de liderazgo gigantescos frente a la generación Y y el grupo de los Millenials. Las frustraciones que ya tiene la alta gerencia para retener este grupo poblacional se hará cada vez mas onda si no se toman los correctivos apropiados. En China, ya se empiezan a ver rotaciones entre los 9 y 12 meses en este grupo demográfico ahora que saldrán masivamente del mercado los Baby Boomers, y las oportunidades para el talento joven se hacen mayores. Aquí hay retos mayúsculos de estructurar las organizaciones por proyectos y con ambientes que promuevan el Home Office. La retención de talento será un tema clave.
- Abra escases enorme de talento especializado en el tema digital. El cargo del año, no solamente en Colombia sino a nivel mundial se llama CDO (Oficial Digital por sus siglas en ingles). La realidad digital se impuso, y habrá una migración masiva y rápida a construir canales digitales eficientes. Ya el tema no se resuelve con poner un Gerente de Comunidades. La estrategia estará centrada en la construcción de capacidades organizacionales  casi que íntegramente alrededor de una plataforma digital. Los negocios de Banca y Servicios entran en una etapa de cambio tan radical como la que vivió la industria gráfica, de contenidos, de entretenimiento, etc. El que se quede atrás muere.
-Finalmente en Colombia vienen retos grandes en la optimización de plataformas logísticas. El atraso es enorme por temas de infraestructura que se iran despejando al bien sabido ritmo local pero que no disculpan el tomar decisiones a tiempo. Los TLC son una realidad que retarán le eficiencia de la mayor parte del parque productivo nacional.

Una Marca llamada "Usted"

"Mi vida es mi mensaje": Gandhi"

Uno de los artículos más fascinantes, si se quiere más relevantes en lo que a talento se refiere, es "Una marca llamada Usted",  escrito por Tom Peters en el año 93. Peters, uno de los grandes escritores gerenciales de nuestros tiempos y recordado por best sellers como  "En búsqueda de la Excelencia" , expone en su artículo (que luego convirtió en libro), como aquello que aplica en el mercadeo de las grandes marcas de consumo, puede perfectamente operar en el mercadeo de las personas.

Su artículo, totalmente vigente en nuestros días a pesar de haber sido escrito hace ya mas de 20 años, elabora la teoría de que así como nos esforzamos por mercadear, comunicar y construir un mensajes coherente alrededor de las marcas de las empresas que manejamos, deberíamos tener una estrategia estructurada igualmente alrededor de la marca más importante: "Nosotros mismos".Somos CEOs de nuestra propia compañía: "Yo Inc", y debemos tener una estrategia coherente y definida para mercadearnos en un mundo que si bien distinto al de hace 20 años, sigue manejando una alta proporción de las variables críticas para hacernos relevantes.

Nuestra marca es aquello  que nos hace diferentes, únicos si se quiere, y que por lo tanto tiene la capacidad de agregar valor perceptible en el mercado de una manera diferente al resto de marcas. Si aquello que es diferente, no es evidente para el mercado y por lo tanto no es descriptible en pocas palabras, estamos en problemas serios. Nuestra cualidades y fortalezas deben ser distintivas, y nuestra oferta de valor lo suficientemente poderosa para que el consumidor no sólo nos  prefiera sino que quiera quedarse con nosotros.

La revisión cuidadosa de nuestros atributos, aquellos que queremos mercadear, en linea con el segmento que queremos atender, es tema central de nuestro permanente proceso de revisión de marca. Nuestra capacidad analítica, nuestro enfoque al resultado, nuestra habilidad para el manejo de gente, nuestra relaciones,etc, etc más que un listado son la esencia de nuestro mensaje y la base de lo que vamos a comunicar. Ojo, el producto tiene que ser materia "siempre" de constante revisión, y de permanente actualización. Si bien orgullosos de lo que ofrecemos, debemos ser humildes  a la hora de determinar que corremos el riesgo de quedarnos atrás frente a nuevas marcas, y que por lo tanto debemos invertir de manera permanente no sólo en el empaque sino sobre todo en la estructura de su oferta.

Lo demás es comunicación, tema que si ha cambiado radicalmente frente al momento en que Peters escribió el articulo. Una forma de hacerlo es haciéndonos visibles asumiendo proyectos, nuevas responsabilidades o aportando nuestro conocimiento en redes nuevas y ajenas a nuestro usual círculo de influencia. Las redes sociales sin embargo y la forma en que el mundo se comunica hoy, ha abierto un espacio inimaginable a la forma en como podemos interactuar con un mundo que antes parecía inalcanzable. En comunicación, como dice Peters, todo importa. Lo que hacemos y lo que dejamos de hacer. La coherencia entre forma y estilo. El boca a boca (las referencias) siguen siendo la mejor forma de dar a conocer una marca y no podemos correr el riesgo de tener clientes insatisfechos, sobre todo en la era de las redes sociales en donde todo queda en evidencia.

El poder, aquel que se logra con la reputación de tener una historial grande de éxitos, es sin duda nuestra mejor carta de presentación. Es un poder para usarlo, para abrir puertas, generar oportunidades. No es el poder jerárquico, delegado por estructuras ineficientes. Es el poder que se  logra por  haber aportado de manera real  a un cliente, y hacerlo de forma repetida. En un mundo que hoy está llamado a ser manejado por proyectos, tenemos que asegurarnos que el éxito de nuestro último proyecto, nos abra las puertas de nuestra próxima asignación. Para ser una marca poderosa, debemos actuar como un líder en donde la credibilidad reside en nuestro historial de éxito creando valor en los proyectos que se nos han asignado en el pasado.

Yo se que suena raro. Sentarse a pensar en las cuatro P´s del mercadeo frente a nuestra hoja de vida puede ser un ejercicio complejo, y tratarnos como producto objeto de una profunda discusión filosófica de alta complejidad.La realidad sin embargo, es que cuando le quitamos las complejas aristas que conlleva el término producto, podemos aprender, y sobre todo sacarle mucho provecho a la forma en como queremos finalmente que nos perciba el mercado.

Reclutando Ministros

Crisis anunciada, aunque algunos expertos, seguramente mejor informados, dicen que la renuncia protocolaria pedida por el Presidente, fue más una cortina de humo para poder sacar con dignidad a su Ministro de Agricultura, que se va luego de pocos meses con más pena que gloria, y a unos pocos Ministros más, que no le estaban dando la talla para el proyecto político reeleccionista.

La situación me puso a pensar en la penosa y muy difícil tarea de reclutar Ministros. Que yo sepa solo una vez en la historia del Head Hunting mundial, un Presidente se aventuró a hacer un reclutamiento ayudado por una firma de consultoría de talento. Fue el Presidente Fox en los inicios de su mandato, que viniendo del mundo corporativo, específicamente de Coca Cola, estaba acostumbrado a nuestros servicios, y creyó ingenuamente que la experiencia era trasladable. Ingenuos también mis colegas que seguramente con el ánimo de prestarle un servicio a la Patria se prestaron para tamaña osadía.

Y es que, nada más distante a un proceso corporativo bien manejado de sucesión de talento, que el mundo de lo público, y dentro de este, no me imagino un proceso más difícil que el del equipo directo del Presidente.

La primera razón casi que obvia es que un proceso de consecución ejecutivo bien llevado se demora meses. Encontrar alguien que encaje con la estrategia de largo plazo de la organización, con el estilo de liderazgo de su jefe, y que tenga las competencias  y experiencia funcional, opera solo en el mundo corporativo. A nivel Gubernamental, donde los cambios son inmediatos, y los reemplazos se hacen en horas (de hecho Santos estuvo demorado en articular los reemplazos de Ministros), nuestros procesos simplemente no operan.

El segundo problema tiene que ver con el hecho de que el mundo Corporativo está, generalmente, desprovisto de algunos ingredientes políticos que son claves en el mundo de lo público. La filiación partidista, y la equidad de género para mencionar solo unos pocos, no son argumentos que se discutan comúnmente en reclutamiento corporativo. Son en cambio clave en el político. La capacidad del nuevo Ministro de construirle valor al plan de gobierno de su Presidente, generalmente vía votos y popularidad, especialmente si se está en campaña reeleccionista, son a veces más importantes que su historial técnico.

Un tercer ingrediente, del que se habla mucho últimamente es la habilidad política del nuevo Ministro. Y no es que sea esta, una competencia propia únicamente del mundo público. En el ámbito privado, es también una habilidad apreciada, entendida esta como la capacidad de llevar a buen puerto iniciativas que impliquen el convencimiento de uno o más estamentos, decisivos en la  estrategia y vitales en el presupuesto. Sin embargo en lo público, esta habilidad implica manejar un ajedrez con más fichas. Los partidos, los medios, los sindicatos,… y siga contando, son todas fichas clave a la hora de sacar adelante las iniciativas de una cartera.

Finalmente, está la capacidad de encontrar individuos que hagan equipo con gente toda muy distinta, y casi toda con aspiraciones propias. En lo privado, las reglas de sucesión están más escritas, y la uniformidad en el talento hace que sea relativamente más fácil trabajar y negociar con sus pares. En lo público, sabiéndose fusibles, y conocedores del poco tiempo que se tiene para mostrar resultados, la agenda muy frecuentemente es personal, a costa muchas veces de los intereses superiores y con seguridad de los intereses de otras carteras. Cuanta disputa y conflicto no ventilan los medios entre los diferentes Ministros.

La lista sigue. Pocos son los Presidentes con lo fue Uribe que premiando lealtad, a costa muchas veces de capacidad, permiten Ministros de largo plazo. 171 ejecutivos en las dos últimas décadas son prueba de nuestra capacidad como país de producir Ministros, 46% de ellos con duración menor a un año, y 9% que no llegaron al año. Esta rotación simplemente , y en el caso nuestro, nos llevaría a la quiebra a punta de pagar garantías.

Puede ser esta la razón de la escasa estabilidad en nuestras políticas públicas. La falta de continuidad, y el tener que arrancar de nuevo, poniendo la cuota propia de creatividad, no nos caracteriza por ser eficientes, y hace que tengamos que repensar constantemente nuestras estrategias como país. En Colombia ser Ministro seguirá siendo un privilegio de altísimo riesgo.

Client Net: Rompiendo Paradigmas en Reclutamiento

Mi hermana es libretista de televisión, muy exitosa por cierto y siempre he admirado en su oficio el que, es tal vez, junto a la profesión de  político y periodista, de los pocos trabajos en donde se está siempre al escrutinio de miles de personas. La calidad de su trabajo la mide el rating, y el televidente, que es en general bastante crítico, tiene el poder de manifestar la aprobación sobre su trabajo, simplemente presionando el control de la televisión. Es sin duda muy estresante.

En el caso de los políticos, el rating (las famosas encuestas de favorabilidad), es en muchos casos el termómetro de su gestión. Tienen ejercitos de comunicadores, periodistas y asesores especializados para medir su favorabilidad en las encuestas, y muchas veces, es su interpretación la que termina forzando el cambio, a veces de 180 grados, de políticas que afectan a toda una población.

En el mundo del oficio de reclutador ejecutivo, y no es muy diferentes al mundo de los servicios profesionales en general, la calidad del trabajo tenía como único juez a unos pocos interlocutores en la organización contratante. La capacidad de juzgar el éxito de la gestión del head hunter, estaba ligada casi que exclusivamente a que al final del proceso se tuviera un grupo de candidatos con los que la empresa se sintiera cómoda, con el agravante de que la empresa sólo tenía acceso al producto final pero total desconocimiento del proceso que se había realizado para llegar a dichos candidatos: era una caja negra.

La aceptación de esta metodología partía de la concepción del mercado de que eran lo reclutadores ejecutivos, los únicos con acceso a la información del mercado, y por tanto se les respetaba el que como dueños de la verdad, no quisieran desplegar sus fuentes de información. Sin duda tiempos pretéritos. Hoy la tecnología de la información ha dado acceso a los candidatos y el rol del reclutador ejecutivo no solamente ha cambiado, sino que el hacer visible el proceso se vuelve la pieza fundamental de la confianza que se crea con el cliente.

Esto lo entendió CTPartners hace un buen tiempo, y  a través de Client Net, ( intranet de uso del cliente), se da acceso a la totalidad del proceso, validando de esta manera que la información no es nuestra sino del cliente, compartiendo desde la hora cero del proceso la totalidad de base de datos que no es nuestra sino del cliente, pero sobre todo compartiendo durante la búsqueda los ingredientes críticos a tener en cuenta para que el proceso culmine de manera exitosa.

El rol del reclutador ejecutivo se traslado a las arenas de la consultoría integral, el entendimiento de la estrategia del cliente y desde ahí al armado de un proceso de investigación que mapee realmente la totalidad de la masa apta en el mercado para asumir el rol que necesita la empresa. En el camino, este proceso empieza a arrojar una gran cantidad de información que el cliente necesita conocer: estado de compensación del mercado, poder de la marca y su cultura para atraer a los mejores candidatos, validación de competencias técnicas, etc, etc.

Las industrias son permanentemente moldeadas por cambios económicos o tecnológicos que implican necesariamente modificar la forma en como se entrega un servicios, y en las exigencias que se le hace a un proveedor. No tiene ninguna explicación que se plantee hoy una relación basada en la ignorancia de como se gesta el proceso de reclutamiento, como si siguiéramos en la edad media. Hoy, tanto la información del candidato,como la evolución del proceso, tienen necesariamente que ser compartidas con el cliente como única garantía de que el apoyo que damos desde afuera, esta en linea con los requerimientos de la posición. En CTPartners lo entendimos así hace mucho tiempo.

El Modelo de Reclutamiento Contingente

El negocio del reclutamiento ejecutivo nació hace años en los Estados Unidos. Los pioneros fueron expertos de Industria, ejecutivos senior, que habiendo adquirido una experiencia  de años en un sector particular, conocían bien  la gente de su industria y estaban en capacidad de encontrar, para otros, talento adecuado. Su oferta de valor a las empresas de un sector particular, era, la de identificar en poco tiempo, las personas idóneas  para asumir  cargos críticos de su secesión gerencial. Con el tiempo, esta experticia empezó a incluir líderes  funcionales. La industria del reclutamiento ejecutivo atrajo igualmente a ejecutivos senior  expertos en una función, que había prestado sus servicios dentro  de variadas industrias en cargos de apoyo (finanzas, recursos humanos, etc).

Con los años, llegaron a la industria modelos diferentes. Llegaron emprendedores,  generalistas, hábiles comerciales, que irrumpieron en el mercado con un modelo llamado de “contingencia” que consiste en seducir al cliente con una promesa de valor consistente en el “pague por ver”,  es decir, en que la empresa desembolse sus honorarios, únicamente cuando el ejecutivo fuera contratado. Este modelo a diferencia del anterior de honorarios fijos,  o porcentajes determinables, conlleva a mi juicio mayores riesgos con diferencias notorias:

-       En el modelo de honorarios fijos, se paga por una consultoría integral, que se enfoca en conseguir el talento adecuado partiendo del conocimiento  de la estrategia empresarial. En el modelo contingente, se apela a la capacidad  del proveedor de tirar  una red, apalancada generalmente en medios  masivos, para ver que cae. Es un modelo basado en su capacidad de atraer volumen.

-       En el modelo de honorarios fijos, se apela a la experiencia, bien sea de industria o funcional  de la firma escogida. Se exige que la firma pruebe su trayectoria de éxito reclutando ejecutivos similares, y cuente por lo tanto con la capacidad de atraer talento específico. En el modelo contingente, se apela al precio y a la comodidad  de pago, bajo la esperanza de que la firma sea capaz, a través de bases de datos masivas, de reclutar y posteriormente depurar, miles de hojas de vida, muchas de ellas inservibles para el caso particular, que son las que llegan cuando se pone un  “Se busca” en un periódico local.

-       En el modelo de honorarios fijos, se apela a la experiencia de un consultor senior que va a liderar el proyecto. Se busca una relación de  acompañamiento profundo, profesional, de alguien que conoce una industria  o función y cuenta con la capacidad de encontrar  y evaluar   técnicamente ejecutivos  en industrias,  donde él/ella previamente han trabajado.  El modelo contingente, se parece más a un proceso industrial de producción en línea. No se busca a un experto, se compra una línea de producción.

-       En el modelo de honorarios fijos se busca que la firma  represente a su cliente en el mercado como si el proceso  lo estuviera haciendo ella misma. Se busca un embajador senior frente al mercado de talento. Se quiere que la entrevista la realice un ejecutivo  senior con probado criterio gerencial. En el modelo contingente, previa depuración que hace un Excel o una base de datos, los ejecutivos son entrevistados por profesionales junior sin   mayor experiencia  gerencial,  idóneos sin duda, pero para entrevistar interlocutores de escaso recorrido profesional.

No me mal interpreten, no descalifico per se el modelo  contingente, sin duda puede ser útil en procesos de búsqueda  de ejecutivos jóvenes, que demanden una depuración masiva del mercado y que complementan  la falta de capacidad de una empresa   para hacer reclutamiento, no selección; pero su modelo no es el indicado para procesos de alta gerencia.

Soy  amigo de almorzar en McDonalds cuando busco calidad y bajo precio para un producto de baja sofisticación; pero cuando busco comida sofisticada, un Chef de renombre y el servicio para atender a alguien  de alto nivel gerencial,  no paro nunca en un restaurante  de comida rápida. La escasez de talento  que empieza a verse  en el mercado  Colombiano, implica sofisticar los procesos  de atracción  ejecutiva, con el reto para    Recursos Humanos de vender internamente, que así como una empresa  contrata a los mejores tributaristas o a firmas sofisticadas en planeación estratégica, para ser exitoso en el mercado de  talento, se debe contar con especialistas.

Poniéndole nombre a los sueños

Atiendo muchas personas en etapa de cambio o transición de carrera. Es sin duda la consulta más recurrente. Es una problemática común, que no tiene edad, que esta generada por las más diversas causas. Quien de nosotros no ha pasado por etapas en que no nos gusta el trabajo, el jefe, la estrategia de la empresa, la compensación. Quién no ha sentido que lo están subutilizando, que puede dar más, que no está reconocido debidamente. Quien no ha pasado de pronto por una restructuración, una liquidación, una fusión,..en fin lo raro sería que en un mundo corporativo y laboral tan agitado, tan variable, nosotros no nos vieramos afectados.

El tema de fondo, al margen de las causas que generan la necesidad de cambio, es que cuando me siento en frente de estas personas, que genuinamente necesitan reencontrarse, el 90% no tienen ni idea de para donde coger. A veces, y claro que es normal, es simplemente un estado inicial de shock producto del duelo que produce la pérdida de un trabajo. Sin embargo, ese duelo como todo en la vida es momentáneo, y la realidad es que mucha veces se tiene la certeza de cambiar, pero, al menos esa ha sido mi experiencia, no se tiene idea de para donde.

Tim Cook se ríe en su video del ejercicio de planeación de carrera que alguna vez les pidió un maestro. De pronto el ejercicio era un poco exagerado:25 años suena a mucho tiempo. Sin embargo los ejercicios de planeación, así como los de construcción de visión, tienen algo increíble: nos permiten soñar, que es algo que rara vez hacemos en el mundo laboral.

Si de conseguir trabajo se trata, necesariamente deberíamos arrancar por soñar con la empresa y el puesto ideal. Por que someternos a que el mercado finalmente se fije en nosotros para actividades o en industrias tan lejanas a nuestros sueños.

En todas mis entrevistas de cambio, se sale con una tarea específica: el potencial candidato debe volver conmigo con una lista concreta, con nombre y apellido, de la empresa y la función en la que quiere estar los próximos tres años. Me encanta tener la opción de genuinamente ayudar a la gente, lo que pasa es que no puedo hacerlo si la gente no sabe que quiere hacer. Sentarse a ponerle nombre a los sueños, implica que la persona mire hacia adentro, revise aquellos elementos que valora, investigue industrias y culturas, hable con empleados reales de las empresas en las que sueña estar. Implica valorar su historial laboral, reconocer sus talentos, aceptar sus debilidades, sentarse a pensar al tipo de persona a la que le quisiera reportar.

Conseguir trabajo a veces no es tan difícil. Conseguir el trabajo ideal sí. Implica definitivamente invertirle tiempo a soñar. Si nosotros no creemos en nosotros mismos y estamos seguros de nuestra capacidad de aporte a la organización en la que realmente queremos trabajar, quien lo hará?.

Los Conflictos del Coaching Ejecutivo

Hace varios años me certifiqué como Coach y tuve la osadía de iniciarme en su ejercicio. Sin duda una de las más fascinantes actividades dentro de la consultoría de talento, y hoy por hoy, arrastrado por la moda existente en el mundo corporativo de asignarle a casi todo el mundo su “Coach”, una de las actividades más rentables.

La práctica me hizo sin embargo desistir rápidamente. Simplemente un acto de responsabilidad, frente a las realidades que vive el mercado, y los potenciales conflictos que su ejercicio conlleva:

-   El  primer conflicto está dado por quien paga la factura. Generalmente el Coach es contratado por la empresa, que en aras de darle mayores herramientas a uno de sus empleados, decide (el jefe directo con el apoyo de recursos humanos), “notificarle” a este que iniciará un proceso de coaching. Las razones del conflicto las genera el hecho, de que la teoría del coaching dicta que un proceso de acompañamiento tiene validez únicamente en la medida en que sea el Coachee quien decida aceptar el proceso y no su superior jerárquico. Odié las clases de guitarra cuando fueron obligadas, por unos padres que con la mejor intención me vieron potencial de concertista. Algo similar sucede en el mundo corporativo. Someterse a un proceso, no importa cuál sea, cuando la iniciativa no es propia, es arrancar con el pie izquierdo.

-   El segundo conflicto se desata cuando el empleado trata de interiorizar las razones por las cuales la empresa lo hizo sujeto de coaching. En muchas ocasiones, sobre todo cuando se trata de talento joven, rotulado como de alto potencial, el conflicto es menor y hay alta flexibilidad a someterse a un proceso que le permitirá madurar algunas de sus competencias en su camino hacia cargos superiores. En profesionales maduros, la flexibilidad no es tanta, y  se es más reactivo. Generalmente las acciones sugeridas son más correctivas, y están tratando de darle armas relativas a un evidente “defecto gerencial”, frente al cual no hay tanta consciencia, o si la hay, no hay plena voluntad de cambio. La amenaza del “si no cambias….” siempre está latente.

-  El tercer problema, y me imagino que sucede algo similar con los profesionales en psiquiatría, es que por experiencia los procesos de coaching terminan rápidamente desembocando en un problema de tipo personal. La interiorización de una “debilidad”, viene acompañada de procesos de negación, y muy generalmente son el espacio para que se exterioricen sentimientos que en teoría nada tendrián que ver con un tema de competencias profesionales pero que en la práctica terminan siéndolo.

Sentirse desenmascarado, frente a temas de alta vulnerabilidad como son los personales, frente a un profesional cuya formación no es sicológica o siquiátrica, es un problema mayor. Siempre es grato sentirse escuchado, creo que todos lo necesitamos, sobre todo aquellos que detentan la famosa soledad del poder; pero tener que compartirlo con alguien que fue entrenado como Coach para manejar situaciones de otro tipo es un gran conflicto.

-   Finalmente esta última fase desemboca en realidades y sobre todo en iniciativas que la empresa no siempre está dispuesta a pagar, es más, pagó para todo lo contrario. Cuando el proceso deriva en “no me entiendo con mi jefe”, o , “siempre quise una carrera en finanzas y termine en mercadeo”, o, “soy fuerte en análisis y planeación y termine liderando gente que es algo que realmente no disfruto”, el coaching se enfrenta a un conflicto típico, que no siempre termina siendo bien manejado, y en más de un caso ha derivado en renuncia.

No quiero que me malentiendan, tengo en gran estima a los Coachs y conozco muchos que han logrado poner los puntos críticos sobre la mesa antes de iniciar el proceso, evitando así sorpresas futuras. La realidad sin embargo, es que jalonados por una moda, observo poca profundidad en el manejo interno que activa este tipo de procesos.

Un proceso de coaching exitoso, implica, existencia y madurez en los procesos internos de evaluación y desarrollo. Implica, consciencia pero sobre todo aceptación explicita del coachee de ser parte activa del proceso; foco en manejo del proceso para que no se desvíe hacia temas personales que si bien importantes, no deben ser del resorte de manejo de este tipo de profesional, y finalmente, implica un gran acompañamiento interno para apoyar al Coachee en su proceso de desarrollo. Cualquier desviación frente a este clausulado debería ser no negociable. 

Mapas de Talento: Reclutamiento con Planeación

No es un secreto que los reclutadores ejecutivos, internos o externos a la organización, hemos sido tradicionalmente bomberos que utiliza la empresa cuando el incendio está  avanzado. En esto hay algunas taras culturales sin duda.Los Latinoamericanos en general procrastinamos y tendemos a ser débiles a la hora de planear; sin embargo, los profesionales de Recursos Humanos tenemos algo de responsabilidad, porque en general, hemos reaccionado con agilidad frente a este tipo de demandas organizacionales, sin dar el debate interno de la debida diligencia frente a la consecución de talento. En otras palabras los tenemos mal acostumbrados.

El mercado sin embargo ha cambiado, la consecución de talento se ha complicado, y los indicadores de gestión interno también se han ido modificando.

Lo primero que hay que afirmar es que el candidato, hoy, tiene alternativas diferentes, variadas e interesantes en el mercado laboral. El candidato tiene hoy el poder. Nos acostumbramos a épocas con índices de desempleo mayores al 20%, en donde el profesional se aferraba a su cargo o se tiraba de cabeza frente a cualquier oferta del mercado laboral. Ya no es así. La entrada de capital extranjero, la llegada de nuevas multinacionales, y la reducción del desempleo a casi un dígito, ha puesto al candidato en el centro de la oferta laboral. Dejó de ser un “Commodity” , y no puede ser tratado como tal.

Esta misma realidad hace que los candidatos sean hoy mucho más analíticos frente a sus próximos pasos de carrera. Se saben el centro de la lucha por el mejor talento, y piensan dos veces cada oferta, esto, cuando no hay planes de retención agresivos que hacen cada vez más difícil dejarse llevar un buen elemento de la compañía.

Finalmente, organizacionalmente hablando, también hemos visto una evolución para bien dentro de las empresas, poniendo en cabeza de las unidades de negocio y no de Recursos Humanos, la responsabilidad de hacer la planeación de talento. Hoy se mide la rotación por área, y Recursos Humanos se ha volcado a un rol estratégico de asesor interno para optimizar los esquemas de sucesión y evitar la tragedia que es dejar que se vaya un buen talento.

Dentro de esta dinámica los “mapas de talento”, surgen como un proceso ideal para obligar a las áreas a estar pensando en el largo plazo. Un Gerente responsable no debería dejar ir su gente, la debe desarrollar. Un buen Gerente debe planear los próximos movimientos de talento de su área, y salir al mercado, con el debido tiempo a mirar las mejores opciones disponibles, para de esta forma  tomar, de la mano de Recursos Humanos, las mejores decisiones.

El mapa de talento permite mirar integralmente el mercado para un rol en particular. Deja ver por compañía diferentes organigramas, identifica con claridad los niveles salariales existentes en el mercado para profesionales similares y establece finalmente el poder de una marca específica para atraer el talento adecuado. Sin ser un proceso de reclutamiento en su totalidad, dado que no se avanza hasta la fase de evaluación, si permite tener una radiografía de mercado lo suficientemente amplia como para optimizar la toma de decisiones llegado el momento.

De otra parte es una manera ideal de establecer con el reclutador ejecutivo externo una relación de largo plazo. Nos permite conocer la realidad de talento de un área específica, sus planes futuros, su cultura interna, pero además, no permite con el debido tiempo, hacer un trabajo profundo de identificación de talento adecuado.

Vale la pena ensayarlo!!

América Latina:Cambio de Paradigmas en Reclutamiento Ejecutivo

La industria del reclutamiento ejecutivo ha sufrido una dramática transformación en los últimos años, fundamentalmente en países emergentes, en donde por lo general nos toma más tiempo acoger algunas de las mejores practicas en procesos, hoy críticos como el de reclutamiento ejecutivo.

Lo primero que cambió fue la economía, y con su crecimiento, el mercado de talento. América Latina en su conjunto, creciendo por encima de la economía mundial, pasó de ser un continente abundante en disponibilidad de talento, a tener que ser creativo para retener sus ejecutivos estrella, y para atraer potenciales para sus planes de sucesión interna. Ya tenemos industrias como la minera y la petrolera en donde hay evidencias de escases en cargos técnicos críticos que anduvieron por Asia o Oriente Medio hasta mediados de esta década.

Cambió el poder del candidato. Su alta demanda, le permitió al candidato ser más analítico a la hora de aceptar invitaciones para participar en procesos, ser mas ácido a la hora de hacer el assessment del tipo de cultura a la que se le invitaba, y obviamente ser más inteligente a la hora de negociar las condiciones de ingreso que sin duda han evidenciado un encarecimiento de los talentos sofisticados.

Cambio la visibilidad y el sistema de interacción del candidato. El surgimiento de las redes sociales, algunas especializadas en talento, le han permitido al candidato hacerse visible, y tener una gran capacidad de interacción con el mundo de los empleadores, activar su network, y ser creador de posibilidades futuras, dándole espacio para una real planeación de carrera, que era algo que antes se le dejaba al azar.

Finalmente cambio el Universo de los proveedores en talento, que han llegado de las más diversas latitudes a operar en el continente, con servicios y modelos variados, activando una feroz guerra de precios, en un mercado que en su proceso de sofisticación ha iniciado una lógica migración hacia la especialización.

Curiosamente fue en la especialización en donde nació nuestra industria. Fueron ejecutivos senior, especialistas en una función o en una industria, que contaban como uno de sus mayores activos el conocer el territorio de talento, los que iniciaron la consultoría de talento como una profesión. No eran generalistas, migrando de industria en industria. Conocían los elementos críticos para ser éxitosos en un negocio, hablaban su lenguaje y tenían rápido acceso al talento idoneo por venir de él.

En América Latina el paso se esta dando a gran velocidad. El reclutador ejecutivo ya no puede llegar con una carpeta de donde saque el precio como el argumento final de negociación y como diferencial frente a sus competidores. Recursos Humanos sabe hoy que de todos los activos,  Talento es la clave, que es una inversión no un gasto, y que no quiere que su proceso lo acompañe un proveedor que salga a poner avisos de prensa como si se tratará de una pesca masiva.

El mundo corporativo esta exigiendo, que el proceso lo acompañe aquel que tenga la capacidad de probar que ha tenido experiencia real reclutando de una industria, que tiene acceso, rápido acceso a su talento clave, que conoce su lenguaje y sus indicadores de gestión críticos y que finalmente a la hora de evaluar opciones, sentará frente al candidato a un especialista capaz de desentrañar los elementos claves de éxito exigidos para ejercer un rol.

El mundo corporativo quiere acompañamiento real, comunicación íntima, una consultoría que se base en el conocimiento profundo de su organización: no quiere contar la historia cada vez que se inicie un nuevo proyecto.El mundo corporativo latino americano ya hizo la transición hacia estructuras de recursos humanos que hablan el lenguaje del negocio, que están sentados en los comités estratégicos, y que han dado el paso en muchos casos a tenerlos sentados en sus juntas directivas sabiendo que estas manejan como unos de sus temas centrales el tema de sucesión.

Nuestro reto como firma, ha sido la de especializar a nuestros consultores por industria, sabiendo que sólo se agrega valor en la medida que desde este conocimiento seamos capaces de encontrar el talento idoneo, encontrarlo rápido, y asegurar que hará carrera con nuestro cliente. Estos tres son los indicadores de gestión de un buen proceso. El reto del mercado, asegurarse que la próxima vez que lo acompañe un especialista en talento, realmente sea este un especialista en su negocio, un consultor que desentrañe en ADN de su empresa y no un proveedor de hojas de vida,..para esto existen redes sociales que no cuestan un peso.