El Cargo del 2014: El Chief Digital Officer

El MIT Sloan Management Review afirma que para finales del 2014 ya habrá cerca de 500 Digital Officers a nivel mundial (cifra irrisoria pero interesante comparada con los 75 a finales del 2011), con pronósticos de que una de cada 5 compañías estaría ya buscando uno.

Curiosamente, la tendencia en mayor medida está siendo liderada por empresas tradicionales, que ven como las nacientes organizaciones, que cuentan por obvias razones con un fuerte ADN digital, están forzando el cambio a pasos gigantes amenazando modelos de negocio que fueron exitosos por décadas. Los ejemplos se cuentan ya por cientos, y el cementerio corporativo empieza a llenarse de organizaciones que como se dice popularmente: no la vieron venir!.

International SOS es un claro ejemplo de un paso en firme. El gigante de seguros para viajeros contrató el año pasado a Rich Gallagher, encargado de introducir los conceptos digitales en una cultura tradicional, retando a la empresa a la construcción de soluciones y productos que se adelanten a la creatividad de jóvenes que desde su casa y con una aplicación, echan al traste el trabajo y la rentabilidad de décadas de trabajo de una empresa. Los resultados ya empiezan a verse: Una aplicación,  en fase beta, que le permitirá a los viajeros contar con asistencia médica, de transporte y seguridad en casos urgentes.

La definición de Wikipedia nos dice que el CDO es "un individuo que ayuda a la compañía a crecer, convirtiendo negocios análogos tradicionales en digitales, supervisando operaciones en sectores rápidamente cambiantes como el de aplicaciones móviles,  medios sociales, y artículos virtuales." Creo que Wikipedia se queda corta en el alcance del rol. El CDO es un cargo estratégico, que partiendo del conocimiento digital y de nuevas tecnologías, tiene la capacidad de influenciar a la organización y su cultura, para la construcción de modelos de producto y servicio, a veces incluso de negocio, acordes a la forma como el consumidor quiere disfrutar bien sea el producto o la experiencia de compra.

El CDO, no es solo un geek tecnológico, es un líder en toda la extensión de la palabra, capaz de meterse en el ADN organizacional para modificar la forma en como la empresa aprende, en como la organización construye sus productos y soluciones, y en como la compañía entrega sus servicios y se relaciona con el consumidor. Arrastrados por la moda de las redes sociales, vimos aparecer al Gerente de Comunidades, que desde una esquina de la organización se craneaba la forma en como la empresa debía aparecer en las redes; sin duda importante y vigente, pero bien diferente.

El CDO deberá estar sentado en el comité de Gerencia, siendo partner (no sustituyendo) al Gerente de Tecnología, y retando a la organización a mirar al futuro bajo la lupa de un consumidor que no se quiere mover, que compara precios, que quiere comprar en 3 clicks, que es muy sensible al diseño, y que no está dispuesto en grado alguno a dejarse maltratar pues tiene hoy el poder que nos dan las redes para alabar o criticar un servicio haciéndolo viral. El que se quede atrás, seguramente lo va a lamentar, si no, pregúntenle a Bluckbuster.

Jack Dorsey: El Innovador

"El futuro ya llegó, solo que no está distribuido uniformemente todavía"

Wayne Gibson

La historia de Dorsey les va a sonar conocida con al diferencia que se repitió en el tiempo 30 años después de la de Jobs. Niño retraido con pocas habilidades sociales, Dorsey se encerró en un mundo de cables, de software,de juegos  virtuales con los que no necesitaba conversar y tardes en la estación de tren más cercana en donde dejaba volar su imaginación investigando a fondo el funcionamiento de esos monstruos de acero que lo fascinaron desde pequeño, y que lo llevaron a crear a los 13 años un software de lenguaje abierto para operación logística que todavía hoy usan muchas de las empresas de taxi. Su debilidad fue, como suele serlo, su gran oportunidad y a temprana edad se hizo conocer  por su nuevo invento:Twitter, una plataforma que lo habilitaba para comunicarse con un mundo que se le fue haciendo más amigable a través de recurrentes 140 caracteres.

Digo que la historia se repite, por que este pequeño genio es tambien despedido como Jobs de su propia empresa, obligado a manejar su neura y su creatividad al otro lado;de pronto otra vez, para bien de la humanidad que ya esta disfrutando de su segunda creacion: Square. Esta plataforma lanzada en Mayo del 2010, permite a través de un pequeño dispositivo cuadrado que se conecta a cualquier celular o tablet, pagar cualquier tipo de cuenta con cargo a su tarjeta debito o credito y enviarle el recibo electronicamente. Sencillo, mobil, y con sólo 3 años de edad y 100 empleados vale ya US$3.2 billones

En el 2008 fue nombrado por MIT Review como una de los 35 innovadores del mundo por debajo de los 35 y en el 2012 el Wall Street Journal le dio el premio de "Innovador del año" en tecnología. Hoy, Dorsey no sólo dirige Square, es Presidente Ejecutivo del directorio de Twitter (lo trajeron de vuelta) y es parte del directorio de Disney. Su nueva obsesión: Ser alcalde de Nueva York, que con la billetera que tiene y las neuronas de las que disfruta, seguro será un objetivo de corto plazo.

Su historia en 60 minutes es muy interesante, se las recomiendo: http://www.cbsnews.com/news/the-innovator-jack-dorsey-01-09-2013/

8 Principios de Liderazgo que hicieron de Sir Alex Ferguson el mejor entrenador de la Historia

"Era importante para mi irme de la institución dejándola en la mejor forma posible, y creo que lo he logrado"
                                                                                                                    Sir Alex Ferguson

Alex Ferguson es sin duda el mejor entrenador de la historia del futbol;muchos dicen que incluso de la historia del deporte. Durante las 26 temporadas que estuvo en el Manchester ganó la liga en  13 ocasiones, conquistó otros 25 trofeos nacionales e internacionales y  dejó el club siendo la franquicia deportiva más costosa del mundo con US$2.23 billones y 659 millones de fans; sin duda un   palmarés  difícil de imitar. Lo genial en Ferguson sin embargo es que como pocos en la historía del futbol, sus resultados avalan un plan de largo plazo en donde estrategia y liderazgo hacen una mancuerna con enseñanzas increíbles hacia el mundo de la gerencia. Anita Elberse y su equipo se dieron la tarea de transmitirnos  los 8 pilares de su metodología:

-Trabajo en la Base: Cuando Ferguson asumió el Manchester el jugador más joven tenía 24 años. Un equipo envejecido, penúltimo en la tabla y alto riesgo de descenso.Estableció los Centros de excelencia, modernizo el programa de reclutamiento a través de "scouts" especializados, y atrajo talento joven desde los 9 años. De esa camada salieron Beckham, Ryan Giggs, Paul Scholes y  Gary Neville para mencionar sólo unos pocos. Hizo énfasis en la construcción de un Club, no un equipo, siempre pensando en el largo plazo.La mezcla de jugadores experimentados y un alto porcentaje de jóvenes probó ser exitosa. "Cuando a los jóvenes se les da una oportunidad no sólo se construyen equipos de largo plazo, se construye lealtad". Los jovenes se convirtieron en el espíritu del equipo.

- Atraverse a Reconstruir el Equipo: Ferguson era un maestro en la administración de su portafolio de talento.Fue el equipo de menor inversión en transferencias frente a sus rivales de mayor jerarquía, y el que más dinero hizo en transferencias de jugadores maduros. Administrar talento implicó cortar viejas y leales glorias en el momento adecuado, dejando sólo aquellos que le garantizaran mantener una cultura interna de alto desempeño visualizando siempre ciclos de 4 años. Los movimientos del presente siempre los hizo pensando en el largo plazo del club.

- Establecer Altos Estandares y exigírselo a todo el mundo: Inculcó valores de alto desempeño siempre retándolos  a ser mejores, a ser ganadores.Reclutaba identificando "malos perdedores", y les exigía un trabajo muy intenso, actitud que se convirtió en contagiosa. Las estrellas no eran la excepción. Una mezcla de preparación , táctica y charlas motivacionales. Calidad al máximo nivel incluso durante las prácticas, sin permitir nunca una falta de concentración: "si se los permites la primera vez, lo harán una segunda" afirma Ferguson. Siempre impuso la ética de trabajo dando ejemplo personal, y exigió a las estrellas una dosis mayor de trabajo.

- Nunca Ceder el Control: "No puedes ceder el control cuando tienes a 30 jugadores top, que son todos millonarios, y si alguno me reta se mete en problemas". Respondía con energía a la violación  de las reglas. Así lo hizo con Roy Keane cuando criticó públicamente a sus compañeros; fin del contrato, misma suerte de Van Nistelrooy siendo el goleador del equipo. No sólo lo hacia con energía, lo hacia con rapidez. "Tu personalidad debe ser más fuerte que las de ellos, eso es vital".La esencia está en cuidar el largo plazo del equipo, que será siempre más importante que las individualidades. "No debes buscar su afecto, debes buscar su respeto".

- Hacer Coincidir el Mensaje con el Momento: Ferguson estudiaba con juicio y anticipación los mensajes delicados, siempre haciendo prevalecer la táctica, con explicaciones en privado cuando lo ameritaba. Enfatizaban siempre los mensajes positivos, la palmada en la espalda, el "Bien Hecho", pero criticaba con energía cuando veía que su equipo no daba el 100% en la cancha. "Si vas a criticar hazlo en el momento, y punto olvidado. No hay razón para mantener la crítica". Enfatizaba las charlas motivacionales antes del partido, construyendoles confianza en si mismos y en sus compañeros."Cuando gerencias a veces tienes que ser un doctor, a veces un profesor, a veces su padre".

- Prepararse para Ganar: El Manchester tiene el mejor record de remontar marcadores. La repetición de habilidades y tácticas, recreando momentos de alta tensión les dio la fortaleza para sacar adelante partidos "perdidos" para otros equipos. Arriesgó siempre en los momentos críticos. Perder no estaba nunca en su adn. "Que diferencia hace perder por dos goles dejando tus ases en la banca". Su equipo sabía darlo todo, hasta el último segundo.

-Confía en el Poder de la Observación: Una de las claves de su éxito fue su capacidad para delegar el trabajo de campo en las practicas, a su equipo de soporte técnico pasando a tener un rol de observador. "Siendo coach en el terreno, no tienes la capacidad de verlo todo", como observador en cambio identificó tendencias, niveles de energía e indicadores que sólo se ven desde más arriba. La clave dice Ferguson es "delegar la supervisión a otros confiando en su capacidad, permitiendole al Gerente observar detenidamente".

-Nunca dejar de Adaptarse: Abrazar el cambio y adaptarse más rápido que los demás fue clave en el desempeño de su equipo. El negocio del futbol cambió dramáticamente en los 25 años que dirigió el equipo;Ferguson siempre tuvo la iniciativa de liderar procesos arriesgados. El Manchester fue pionero en establecer un centro medico de talla mundial para sus jugadores, tener optómetras privados, imponer sesiones de Yoga y rodearse de científicos deportivos de vanguardia que aseguraran que se tenia el mejor equipo al servicio de talento de alto rendimiento."Se maneja el cambio aceptándolo, y dándole confianza al equipo de gente que contratas. Si haces micro gerencia  y le dices a la gente que tiene que hacer no hace sentido haberlos contratado".

Si el tema les interesa, les recomiendo su autobiografía. Buen regalo de navidad!

Petro: Manual del Gerente Incompetente

Pocos personajes que  hayan despertado  tanto  mi interés académico en el análisis de sus características de personaje público como el Alcalde Petro. Me convertí, o mejor, me convirtió en su apasionado contradictor, y no tiene que ver en absoluto con su filiación política, con su origen, con su pasado revolucionario; tiene que ver  simplemente con su talante como "líder" y con su absoluta incapacidad para manejar una ciudad que se le salió de las manos desde el primer día de su alcaldía y de la que todos hemos sido sus  víctimas.

Al margen sin embargo de mi evidente antipatía, le reconozco que  lo que si logró en estos dos años fue escribir con maestría el Manual del Gerente Incompetente. He visto por supuesto en todos estos años de ejercicio como consultor de talento Gerentes de todo tipo, y claro, conocido más de uno en donde alguna de sus carencias destruyeron valor en sus empresas. Lo que me ha impresionado de Petro sin embargo, es la cantidad de debilidades gerenciales en una sola persona:

Visión: La confundió con  creatividad, la adobó con demagogia e institucionalizo el populismo. No dio nunca señales de tener capacidad de modelar una visión de ciudad de largo plazo.Los principales problemas  de Bogotá eran  evidentes, lo siguen siendo: Seguridad, Movilidad, y  Empleo. Transitamos con Petro de ciudades feudales sin autopistas, a modelos de recolección de basuras con zorreros que no saben manejar carro, a metrópolis de alta densidad con novedosas mezclas de estratos 6 y Vip, en fin,   retazos de ideas sueltas;ensayo y error, total improvisación.

Equipo: Los lideres venden una visión, la defienden con pasión, y la operacionalizan con talento especializado. Los buenos gerentes no son especialistas, son porristas de equipos de ejecutivos con experiencia. Ningún equipo gerencial en la historia de Bogotá con mayor rotación. Perdió rápidamente a sus escuderos (Navarro y Garcia Peña), y de ahí en adelante vimos pasar una gran cantidad de funcionarios por las secretarías del Distrito con rotaciones de entre 5 y  6 meses, a veces menos. Imposible poner en marcha, así sean malas ideas, sin un equipo a su lado. Nadie se lo aguantó.

Comunicación: La venta de una " visión nueva" demanda de una gran cantidad de pedagogía, la repetición continua de una idea, la explicación minuciosa de por qué vale la pena cambiar de rumbo. Petro es un buen orador, pero un pésimo comunicador. Confundió su evidente capacidad verbal, que le sobra, con una muy limitada habilidad para evangelizar, para explicarnos su obstinación frente a modelos que parecían absurdos pero en donde pudimos haberle dado un margen de error si le hubiera bajado a la soberbia, y dedicado más tiempo a explicarnos el por qué.

Capacidad de Escucha:  Defiendo la obstinación. La defensa aguerrida con pasión de una idea,..pero que distinta es de la arrogancia. Su absoluta incapacidad para oír a los demás, para integrar ideas o al menos debatirlas le hubiera dado margen político para tener mejores relaciones , en general, con todo el mundo, pero sobre todo, tener espacio para pensar un poco más una gran cantidad de iniciativas, que con mucho tino han ido desarticulando la ciudad.  

Liderazgo: Finalmente , creo cometió un último error monumental. Dividió la ciudad en buenos y malos, pobres y ricos, izquierda y derecha, norte y sur. Le dedicó su esfuerzo a pensar que no había forma de articular un mensaje de unión que en realidad no era difícil, Bogotá ya lo había vivido. Ya tuvimos alcaldes, que pasaron por locos al principio pero que al final nos convencieron de que podíamos dejar a un lado los intereses personales en pos de una ciudad grande, mejor, incluyente. Era simplemente mirar nuestra historia, la tenía a la mano.Su mensaje dista mucho de su "Bogotá del Amor",..la suya sin duda siempre fue la del odio.

PD: Dicho lo anterior, me hubiera encantado ver salir a Petro como se lo merecía: Revocado, por malo; no destituido por un personaje que merece un capítulo a parte, pero que está en la misma liga de Petro, la de los incompetentes.

Jeff Bezos y el Futuro de Amazon

Con 225MM de clientes, y un valor de US$25Billones, Amazon se ha convertido en el mayor retailer on-line del planeta. Ayer, en el cyber lunes, vendió cerca de 300 items por segundo, un record que el mismo wall mart debe estar envidiando. Lo increible de esta empresa sin embargo, es su enorme capacidad de innovación que va detrás de una visión de futuro que empieza a parecerse a la ciencia ficción.

Como siempre, detrás, uno de esos talentos inspiradores, Jeff Bezos, que inició en los 90s con una pequeña bodega y que hoy como verán en el video está a punto de lanzar al mercado un sistema de drones capaz de poner paquetes menores de 5 kilos en su casa en menos de 30 minutos.

Creo que la entrevista de Charlie Rose en 60 minutos es bastante evidente. Un lider genial, de una gran sencillez, con un modelo de negocio definido para el largo plazo, y un enorme pragmatismo de las realidades que determinan el éxito o fracaso de un negocio.

El video viene con close caption y publicidad de 30 seg.

Colombia:Ausencia de Talento para el Conflicto Constructivo

Creo que ya estamos acostumbrados a oír lo maravillosos  y capaces que son los profesionales y ejecutivos Colombianos. Si revisan las entrevistas que sobre talento se les hace a diferentes líderes empresariales,  verán coincidencia frente a cómo los ejecutivos y ejecutivas nuestros son en general: considerados, inquietos, adaptables, con una gran capacidad de trabajo, orientación al resultado, habilidad analítica y don de gentes.Puede ser un resumen simplista, y debo estar dejando de lado una que otra competencia, pero creo que en general el listado es bastante aproximado.De lo que poco se habla  es de nuestros defectos,  de nuestras brechas colectivas y de cuales de ellas no sólo tienen un impacto empresarial sino también social.

Algo había escrito alrededor del tema en un artículo anterior (aquí-no-respetan-la-joda), pero con un enfoque diferente. En esta ocasión creo que es importante poner sobre la mesa el hecho de que en general los Colombianos, y de esto no se escapa el sector ejecutivo, somos malos para asumir posiciones y defender nuestros criterios, especialmente si son contrarios a las de los superiores jerárquicos, lo que llevado al ámbito colectivo se convierte en la oportunidad perdida de manejar una inteligente y creativa dialéctica constructiva.

No quiero teorizar sobre lo que desconozco, a pesar de que siento que en el fondo cultivamos un respeto hacia las jerarquías equivocado: El mayor siempre tenía la razón y no  era educado contradecirlo. Puede que la tara social de ser tan políticos o tan poco confrontacionales, se vea además acentuado en algunas de nuestras sub-culturas en donde el respecto por el mayor raya en lo reverencial, y en el plano organizacional esta característica se realza por diseño ya que seguimos teniendo estructuras que veneran  los años de experiencia y el poder entregado por jerarquía.

He tenido la oportunidad de hablar este tema con algunos ejecutivos extranjeros, que si bien resaltan de nuestro grupo humano una gran cantidad de valores que sin duda tenemos,si les impresiona el hecho de que en general nos cueste asumir el riesgo de confrontar, abiertamente, con pasión, defendiendo una posición y batiéndose con energía en un duelo intelectual. Confundimos pasión con grosería y calificamos de pedantes aquellos que de alguna manera se atreven abiertamente a disentir.

En el plano corporativo no deja de ser una debilidad complicada. Si nos ponemos a pensar, la mayor responsabilidad , pero a la vez el mayor disfrute de llegar a  la alta gerencia debería ser nuestra capacidad de incidir en las decisiones estratégicas, que de paso solo se logra cuando se construye un equipo capaz de discutir, para sacar al final lo mejor de un grupo de mentes capaces.Pasar de agache, o aceptar en silencio,  es sin duda un gran error. Es como dicen coloquialmente los jóvenes ser "inaportantes".

Como sociedad nos pasa un poco lo mismo. Idolatría por esas mentes brillantes a las que elevamos a niveles de "intocables", donde su palabra es ley de Dios. Caudillismo delirante, de equipos inexistentes, simplemente seguidores fieles, casi que bobos, sin capacidad por confrontar desde el plano de las ideas. Compradores de dogmas.

Tengo esperanza en la generación Y, que ha crecido en un mundo cuyo diseño social respeta la mal llamada "irreverencia" intelectual, que no come callada y con una increíble capacidad crítica. Creo que se le abre al país la enorme posibilidad de que le agreguemos a nuestras reconocidas capacidades, una nueva, la de usar el conflicto constructivamente.

Les dejo el video de Margaret Hefernnan precisamente sobre el valor de estar en desacuerdo, que trae evidencias claras de como las mentes mas brillantes no han diseñado equipos de clones, sino al contrario equipos con la obligación de refutar y poner a prueba las decisiones de sus superiores como la mejor alternativa de llegar a conclusiones ideales.

Liderazgo: El valor de ser vulnerable

Brene Brown es sin duda, al menos para mí, un gran y grato descubrimiento. La vi de ted.com hace poco (es una de las conferencias más vistas) y después, queriendo profundizar, me leí su libro "Daring Greatly" (atreviéndose en grande), que desarrolla en mayor profundidad su teoría sobre la vulnerabilidad.

El tema da para largo -a ella le tomó sólo 6 años de investigación profunda y un año de terapia intensa-, pero en el fondo, abre un debate  que no quiero dejar pasar de largo, que tiene que ver con la felicidad, y sobre todo el éxito implícito en aceptarnos como somos.

Lo veo a diario: profesionales increíbles, llenos de condiciones y de capacidad de aportar, que no logran hacer conexión con el mundo real por la sencilla razón de que no han logrado aceptarse a ellos mismos. Crecieron (crecimos)  en el mundo de la barbie, llenos de modelos y parámetros de éxito, en donde la orilla del vecino siempre era más verde, y en donde por comparación nunca alcanzábamos el umbral de aceptación. Nada es nunca suficiente.

No es un tema de edad, sexo, origen social. Es simplemente el hecho de que se nos vendió, y lo compramos en su totalidad, un parámetro de logro, de deber ser inalcanzable, por el simple hecho de que, estaba hecho de la arcilla de los demás, no de la nuestra. El  problema es que esa maratón por hacer el tiempo del vecino, al final,nos deja exhaustos con la ingrata consecuencia de que además se lleva de paso el amor propio y nos llena de inseguridad.

Soy consciente de que conocernos toma tiempo; pero reconocernos y aceptarnos implica además un acto de valentía que no siempre nos acompaña. Desafortunadamente ese coraje requerido debe arrancar por una gran dosis de compasión por los demás,  pero sobre todo compasión por nosotros mismos.

El mensaje de Brown es esperanzador, por eso me pareció valioso compartirlo. La felicidad, esa que se logra al final construyendo momentos de intima conexión, es posible cuando, después de una larga carrera, reconocemos que no se trataba de los demás, ni de los parámetros que nos impusieron, ni de las medallas que en el camino nos colgaron; se trata sola y únicamente de nosotros mismos y nuestra capacidad de aceptarnos como seres únicos y especiales.

Aqui no respetan la Joda!

" Aquí no respetan la Joda"

Toñito

Nuestra inserción en el mundo capitalista se dio a edad temprana. Apasionados del Monopolio, maestros si se quiere en el arte del juego inmobiliario -sabíamos que aquel que se quedara con el "Paseo Bolivar" era el ganador-,  después de largas faenas recogíamos con mis hermanos las fichas, guardábamos en los bolsillos los billetes, y salíamos ya caída la tarde a negociar con Toñito.

Toñito era un ser de película. Loco,  feo,  sucio, decorado con cuanta baratija y alambre encontraba en el camino,  era, a pesar de su esquizofrenia avanzada que lo hacia muy particular,  inofensivo y muy creativo. Llegaba a la finca puntual a las 6 todas las tardes en busca de un espacio que mi tío le prestaba para  dormir,de un plato de comida, y de la oportunidad de vendernos piñas que se robaba en el camino y que nosotros después de una dura negociación le pagábamos con nuestros billetes de Monopolio.

El negocio prosperó durante algunos meses, hasta que, supongo, Toñito quiso gastarse sus ahorros en alguna tienda de la que lo sacaron a palo por ladrón, reclamó airadamente nuestro "inocente" error, y mis papás tomaron cartas en el asunto antes de que termináramos de socios de Interbolsa.

A pesar del engaño Toñito siguió yendo a la finca. La última vez que lo vi se había enfrentado airadamente  a mi abuelo. Le habíamos prestado hilo para coser sus pantalones, específicamente su bragueta, lo que hizo con mucho esmero. El problema es que lo hizo con el miembro por fuera, y a mi abuelo no le pareció que para  la niña -mi hermana- que a su tierna edad no conocía de aquello, fuera un espectáculo edificante y decidió regañarle en forma. Se fue vociferando, dando insultos con un sentimiento de entre rabia y tristeza diciendo: "Es que aquí no respetan la Joda".

Tengo sentimientos encontrados frente a la decisión de mi abuelo, y no por evitar "tamaño" espectáculo, sin duda no el apropiado para unos niños que se estaban apenas formando, y que dicho sea de paso, nunca aprendimos a coser nuestros pantalones;el tema de fondo es que, en general, como al resto de mis compatriotas, nos cuesta respetar la joda.

Joda: Primera persona del singular presente, modo subjuntivo del verbo "joder", es, entre otras acepciones, el real derecho que tenemos a expresar enfado, irritación o sorpresa. Es el derecho que tenemos, o tendríamos si no hubiéramos sido educados los Colombianos a callar, de protestar abiertamente ante la injusticia. Es el derecho a revelarnos, con decisión y valentía -difícil en el país del temor reverencial-, sin miedo a las consecuencias frente a los abusos de poder en cualquiera de sus instancias. Es el derecho a disentir -incluso cuando se es ex presidente-, sin ser tachados de apátridas cuando se pelea por una visión así no estemos de acuerdo con ella.

Este país se ha ido quedando sin gente que en todos los ámbitos, tenga la valentía de estar en desacuerdo; por eso cuando se protesta se hace en general con violencia. Al país actual, en donde pareciera que todo tenga que ser consensuado -por eso nos quedamos sin partidos políticos- le están  faltando lideres con la capacidad, pero sobre todo con la valentía  de Joder.

Asi que, como decía la ilustre literata y poetisa Guatemalteca María Josefa Garcia Granados (así lo haya escrito con otro sentido): "...joded sin pena, que la salud sin esto nunca es buena. Joded por la mañana y por la tarde y de solo joder haced alarde".

Buenas razones para dejar una empresa

"Para que hacer algo si no va a ser grande?"

Peter Block

Validar por que se renuncia a las organizaciones debería ser un  estudio obligado hacia el interior de cada empresa ya que el indicador de gestión de rotación,es a nivel global, uno de los más importantes para medir el desempeño  frente al manejo del talento. La realidad es que este estudio rara vez se realiza, es más, muchas veces se esconde debajo de la alfombra para guardarle la espalda a aquellos genios gerenciales con los que es imposible trabajar. Sin embargo, le he dedicado algo de tiempo (hay poca ciencia detrás de mis afirmaciones pero sí muchas horas de conversaciones informales) a construir un listado que creo no dista mucho de la realidad y que creo puede ayudar a la hora de construir los planes de cambio de las culturas organizacionales de alta rotación:

1. Burocracia: Si bien es muy típico de las organizaciones familiares o de las estructuras jerárquicas de vieja guardia, la verdad es que es muy frecuentemente, la forma de justificar una gran cantidad de mandos medios dedicados fundamentalmente a decir "NO". Es la enfermedad de las organizaciones ineficientes, enemigas de la creatividad y productivas a la hora de redactar reglas que no hacen sentido.

2. Falta de Emprendimiento: Nada más emocionante que un nuevo proyecto, que ponga a prueba la creatividad, el trabajo en grupo, la orientación al resultado, el estrés de salir a tiempo, de  ganarle a la competencia. El talento clave no esta allí por el sueldo ni por el poder,sino por la oportunidad de trabajar en algo grande, visionario. Las culturas maduras, dedicadas a mantener su cuota de mercado, pero donde se pierde la creatividad y la vocación de riesgo, son perfectas para dejar ir talento clave, sobre todo talento joven que necesitan de esta adrenalina.

3. Falta de Políticas de Evaluación de Desempeño: La gente necesita feedback. Necesita saber qué hace bien y en donde pueden mejorar. Necesitan la palmada en la espalda ante el éxito, y el acompañamiento cuando los resultados no se están dando y hay hacer ajustes en alguna habilidad. Sé que hay estilos informales en donde esta evaluación se hace en el día a día, pero en general, a la gente le gusta que haya formalidad  en el proceso de evaluación, que se tomen el tiempo para acentuar fortalezas y debilidades y que haya un plan concreto de mejoría. La falta de una política clara, genera la impresión de que ,..la verdad, no les importa.

4. Falta de Políticas de Carrera: Estas si que es común. "Fui feliz pero no tenía a donde crecer". Es cierto que no siempre hay para donde crecer, y que por más que se flexibilice una estructura, hay momentos en donde simplemente no hay mas espacio. La realidad sin embargo, es que los altos potenciales, precisamente aquellos con resultados sobresalientes, son los que más rápido van a querer asumir nuevas responsabilidades y o se les dan, o simplemente se van a ir. Ojo, no siempre van detrás de un título, ni de la oficina de la esquina. Van detrás de proyectos retadores. Si no los tiene,..algo grave esta pasando.

5. Cambio de prioridades estratégicas: Nada más desmotivante. Así suene a jerga de consultor estratégico, en general, la gente se casa con una visión. Una grande, inspíradora, retadora, de esas que hinchen el pecho y que generen orgullo y sentido de pertenencia. Se puede a veces matar proyectos, pero los timonazos de 180 grados en las prioridades estratégicas son una gran fuente de desmotivación.

6. Falta de contacto o puntos de chequeo: Bueno es dar libertad, espacio a la creatividad, el famoso empoderamiento. Sin embargo la gente necesita visibilidad. Necesita saber si van por el camino correcto. Necesitan saber que lo que hacen es Importante!. Nada peor que sentir que lo que se esta haciendo es irrelevante, que a nadie le importa empezando por el superior jerárquico. 

7. Talento Mediocre: Jobs decía que a la gente talentosa le gusta trabajar con gente talentosa. Al contrario, nada más despachador que trabajar con gente mediocre. Al final, es de la gente de la que se aprende. Si el equipo esta lleno de gente regular, algo falla en las políticas de reclutamiento o de compensación y verá ir a la mejor gente por la puerta de adelante. 

8.Falta de Apertura a las Ideas: Las organizaciones autocráticas, cerradas, aquellas del "Si Señor", son, en general, una burla a la inteligencia. Partir de la base de que es la jerarquía, la "experiencia", la dueña del saber, es negarse a la innovación, a la creatividad, a la crítica y a la capacidad grupal de mejorar. Buena excusa para irse.

9.Un mal jefe: Es de todas la más común. Bien dicen que no se renuncia a las organizaciones sino a un mal jefe;y es que, desafortunadamente, en muchas ocasiones los malos jefes son mediocres, autocráticos, de poca visión, en fin, son la síntesis perfecta, a veces solo incompleta, de varios de los defectos mencionados.

La lista esta inconclusa. Se quedan por fuera algunas obvias como un mal sueldo o problemas de tipo ético, pero creo que no dista mucho de la realidad. Se oyen sugerencias!!

Steve Jobs: El reto de trabajar para un genio

Steve Jobs es de esos personajes que no pueden pasar inadvertido para aquellos que estudiamos talento y liderazgo. Me leí su biografía, me he visto varios de sus videos y este fin de semana me vi su película, que por cierto lo deja a uno empezado pues nos queda debiendo la segunda etapa de su carrera en la que  regresa triunfal  a Apple, sin duda la parte de su vida empresarial más conocida, más prolífica y tal vez la más interesante.

Creo que a muchos les pasa lo mismo que a mí, y es que después de muerto hemos ido descubriendo a cuenta gotas, que Steve Jobs, el genio, iba por la vida acompañado de un estilo personal muy complejo, difícil de seguir, y para muchos alguien con quien era muy difícil trabajar. Sin embargo, y a pesar de sus detractores, no era su genialidad sino su  estilo de liderazgo el que me ha llamado profundamente la atención.

Jobs , el líder, era irritable, obsesivo, maníaco del detalle, workaholic, estricto, controlador, directo, déspota, ..pero profundamente inspirador. Su equipo, que podía trabajar sin descanso hasta 90 horas semanales en etapas cruciales de desarrollo, era una logia de gente talentosa que rodeaba a Jobs con celo cuidando que los secretos de cada proyecto no llegaran nunca al consumidor hasta el lanzamiento.

Jobs el líder, era despiadado, intuitivo y totalmente decidido cuando buscaba la perfección. En el desarrollo de su iphone buscando un aparato mas liviano y más delgado, no tuvo problema en echar a un acuario el nuevo prototipo para probarle a su equipo que si salían burbujas era por que todavía había espacio interno ocupado por aire.

Jobs el líder, se cuidaba de rodearse de los mejores. Sus métodos de reclutamiento siempre rompieron esquemas, haciendo pedazos los perfiles tradicionales y garantizando traer a su empresa gente que rompiera el molde y que retara la organización. " La gente inteligente se rodea de gente inteligente, decía,  y traerá a sus amigos a Apple".

Jobs el líder creía en equipos pequeños y en reuniones cortas. Solo debían participar aquellos que fueran estrictamente necesarios para el proyecto. No existían las invitaciones de cortesía, debían estar sólo los imprescindibles. Eran reuniones informales, enfocadas y con seguimientos de muy corto plazo, a veces diarios.

Jobs, el líder, era autocrático. Cómo el mismo decía: " Mi labor no es ser suave con la gente, es hacerlos mejores". A pesar de su dureza, Jobs era carismático, magnético según muchos, y sin duda fuente de inspiración a pesar de haber dejado en el camino un club enorme de ex-empleados de Apple que tienen en facebook un página con el nombre de "Odiamos a  Steve Jobs"

En una columna reciente de Gomez Buendia en el Espectador, hablando de los estilos de liderazgo de Uribe vs Santos, Gomez hacia claridad frente a dos tipos de estilo de liderazgo bien distintos:el de misión y el de ambición. "El Que tiene una misión es pasional, obsesivo, mono temático, mesiánico y simplista. El que tiene una ambición es dedicado, cerebral, flexible, pragmático, oportunista". Jobs sin duda encaja a la perfección dentro del primer grupo. Su misión y estilo cambiaron el mundo en  que hoy vivimos, lo que no significa que sea todo un reto trabajar para un genio como él, con con un estilo tan complicado.

PD. Se me olvidaba, les recomiendo el libro de Nolan Bushnell y Gene Stone: Finding the Next Steve Jobs. Es un excelente manual de reclutamiento de talento creativo!

Líderes de Cocktail

"Una de las sanciones a negarse a participar en política es que usted termina siendo gobernado por sus inferiores"

                 Platón

Generalmente no me meto en las complejidades de los temas políticos aunque como consultor en talento le he dedicado un par de comentarios a la pésima alcaldía de Petro, y a su nefasto estilo "gerencial". Petro ha logrado batir el record de mayor rotación de equipo alguno de Gobierno en la historia de nuestra sufrida capital, impactando sin duda su capacidad de gestión frente a una ciudad que se ha terminado por desarmar. Sin duda Petro ha logrado como ninguno despertar mi animal político.

No le puedo echar del todo la culpa a Petro. La verdad, es que, desafortunadamente, cuando recorro el panorama político nacional, sus tres poderes, los entes de control, los "partidos políticos" o lo que queda de ellos, el congreso, en fin, todo aquel quien quiera que sea que optó por llenar el espacio que les dejamos, no puedo menos que pensar que la culpa es nuestra y que nuestro silencio ha sido cómplice enorme de que seamos un país tan mal gobernado.

Dante decía que los lugares mas oscuros del infierno están reservados para aquellos que han mantenido su neutralidad en tiempos de crisis moral, y de una u otra manera, todos aquellos que decidimos hacer "patria" desde el sector privado, lo usamos como escudo para criticar sin entrometernos: políticos de cocktail, en fila india al infierno de Dante.

Grave,..muy grave. La historia reciente, aquella que le entregó a Uribe las armas para desde la "institucionalidad" matar a nuestro enemigo interno; aquella que le entregó a Santos un mandato continuista para luego sorprendernos con su política de "paz";aquella que ve desfilar políticos de partido en partido y que ve transformar con facilidad a verdes en progresistas, a los de la U en Central Democráticos o Uribistas; aquella en donde las Farc arregla el país desde la Habana y lo destroza con sus paros sociales, aquel en donde el sistema democrático se burla del ciudadano y lo utiliza de bobo útil llevado a las urnas con mentiras, es una historia que parecería reafirmar la cita de Valery que dice que la política es el arte de impedir que la gente se entrometa en lo que le atañe.

He tratado, de buena fé, de confiar en el sistema, en aquellos que lo dirigen y que dicen representar nuestros intereses. He tratado de encontrar coherencia en el comportamiento del senador por el que voté y que ha apoyado sin consultar los intereses de los que lo elegimos leyes totalmente distantes e incoherentes  con su promesa de campaña. Dios sabe que he tratado, pero creo que al final se me acabaron las excusas, se nos acabaron a todos.

No podemos estar ajenos a la política. No podemos ser simples observadores, que desde la comodidad que genera la distancia, preferimos no entrometernos con la disculpa de que la política es un "asco", y nosotros dignos ciudadanos simplemente no le jugamos al sistema. La política somos nosotros, y nuestro país y sus líderes reflejo bien de nuestra indolencia, bien de nuestro egoísmo, bien de nuestra falta de capacidad por asumir una voz crítica desde la acción.

Por lo pronto, pretendo ser un elector responsable, un auditor político vehemente y constante exigiendo mis derechos de ciudadano, un bloggero crítico que desde este humilde rincón comparta con ustedes no sólo el fascinante mundo del talento, sino también, por que no,  mi necesario rol de actor político.

Beso en la Puerta, Palo en la Huerta

"Beso en la Puerta, Palo en la Huerta" es un viejo dicho paisa que hace gráfica  la habilidad que tienen ciertos personajes de posar de próceres en público para portarse como patanes en privado. Son aquellos parásitos que transitan por las organizaciones robándose las ideas y los triunfos de sus subalternos sin dar crédito al trabajo de los demás. Son quienes  manejan el chisme como herramienta para hacerse "cercanos" al liderazgo de la organización, pero por detrás critican las decisiones gerenciales sin dar aportes reales o hacer críticas constructivas. 

Lo peor es cuando esta actitud, la del maltrato, la descalificación y la injusticia vienen desde arriba de la organización, sembrando el caos, la inestabilidad, y el temor.Aunque algunas veces, el hecho pasa a ser de público conocimiento, la realidad es que el mismo temor termina protegiendo a estos monstruos que siguen siendo capaces, muchas veces con promesas falsas y con dinero como herramienta, de atraer a incautos que meses después están de nuevo tocando las puertas del mercado, habiendo abandonado carreras exitosas.

Sé que no existe un mecanismo para que en justicia el mercado vete a estos personajes y sus organizaciones. Sé que no tenemos las herramientas para poner en el cadalso como se merecen a estas divas corporativas, que se pasean por las revistas sociales, dictan conferencias de sus éxitos corporativos, patrocinan salones Universitarios,  cortan cintas de inauguración, y lavan conciencias con sus programas de "responsabilidad social", cuando sus empleados se despelucan por tratar de encontrar alternativas a sus carreras.

Lo que es inaudito y no me cansaré de repetirlo es que en la era de la información, quien está optando por una posición en una organización que no conoce a profundidad, no haga la investigación previa para averiguar por los valores reales, el clima interno, la estructura de liderazgo y las posibilidades de crecimiento que va a tener en su nuevo empleador.

Llame un amigo, busque en internet, hable con recursos humanos, mándele un mail a su head hunter de confianza,.hable con su coach, consulte a su esposa/o, vaya a misa, yo que sé , haga lo necesario, pero no se vaya como burro al matadero cuando existen miles de alternativas para hacer un assessment real y profundo. Si bien la necesidad tiene cara de perro, no existe dinero en el mundo capaz de pagar una mala experiencia laboral. Su salud mental, la estabilidad propia y la de su familia, y la cuenta del medico le cobrarán después su falta de diligencia.

No todo lo que brilla es oro, y en el mundo corporativo, existe mas de un tarado en donde lo único que realmente le brilla es el reloj en su muñeca, porque su alma, su comportamiento y los valores que trasmite son realmente de carbón.  Ojo, que no lee pase por confiado!!

Compañía Colombiana busca a Superman

Compañía Colombiana busca a Superman

El candidato deberá tener probadas habilidades para volar, fuerza a prueba de cualquier enemigo, mirada telescópica, sobrada capacidad de liderazgo, y un record impecable manejando la adversidad. Debe manejar varios idiomas, ...........bla bla bla., ah, además debe ser bien parecido.

Sí, es la típica descripción de casi cualquier rol ejecutivo. Es una carta al niño Dios. No sé de que comic están sacando este tipo de descriptivos, pero más pareciera que estuviéramos consiguiéndole marido a nuestra hija, para la que no cualquier super heroe es suficiente.

No está mal que pensemos en grande. No está mal que a la hora de definir las características de nuestro próximo  líder tengamos como bench mark a los grandes pensadores de la historia, a  generales ilustres, a los Messi de este mundo, ..pero será que por estar aspirando al más grande de los super heroes, estamos dejando ir por la puerta de atrás a Batman, a Robin, o a la mujer maravilla?.

Creo que vamos a tener que definir prioridades y en un acto de humildad, reconocer:

1. No somos la liga de la justicia, ni el Olimpo, ese lugar idílico donde sólo habitan los Dioses y en donde existe plena y total armonía entre todos en la defensa y la búsqueda de un fin común. El mundo real, incluso aquel en donde hemos construido culturas organizacionales coherentes y amables, tiene uno que otro villano suelto. No, no es nuestra culpa, es la vida, así opera, y no siempre seremos capaces, asi lo ubicáramos, de atraer a nuestro marciano favorito.

2. No siempre seremos dueños de un Universo en donde se le ofrezca a nuestro super heroe volador el tipo de retos que este está acostumbrado a sacar adelante. Al poco tiempo, una vez cosechados los resultados iniciales, y vencidos los más duros enemigos, nuestro super heroe se va a aburrir. Va a querer volar a Universos lejanos en donde sus capacidades tengan un reto mayor y a veces, infortunadamente, en donde sus habilidades sean reconocidas.

3.Ojo.  Muy usualmente, no tenemos como pagarlo!!. Aquí si que nos equivocamos y distorsionamos nuestra capacidad de atraer vs nuestra capacidad de pagar. Los super heroes, sobre todo los voladores, en general,...son carísimos, y son caros simplemente por que son muy escasos y por lo tanto altamente demandados. Messi solo hay uno, juega en el mejor equipo del mundo y se gana un billete largo (así no pague impuestos). En un acto normal de racionalidad, tenemos que saber que cuando de atraer talento se trata, no siempre, pero si muy frecuentemente, la billetera tiene que estar llena y en capacidad de hacerle una oferta decente para que lo piense.No le hagamos perder tiempo,...que pena con Superman!.

4. Finalmente, y la vida también en esto también nos da sorpresas agradables, no siempre Superman es el  adecuado. Existen héroes menores o con potencialidad, que van a hacer un trabajo muy parecido. No siempre necesitamos alguien que ponga a rotar el mundo de para el otro lado. A veces una dupla de Batman y Robin, menos exigentes y sofisticados van a lograr sacar avante retos idénticos, generando menos problemas al interior de la organización, y claramente con mayor permanencia. 

Como dice la propaganda: En Colombia los heroes sí existen!. Lo que pasa es que por lo general, no llevan capa ni espada, y la verdad ,..no siempre se necesitan.

Equipo de Rivales

Cuentan que uno de los grandes errores de la carrera del presidente Lincoln fue el manejo que en las primeras etapas de la Guerra Civil, le dio a su general George McClellan. McClellan, nacido en la clase alta, era insubordinado y condescendiente hacia su comandante en jefe. En mas de una ocasión llego a llamarlo un "bien intencionado mandril" incluso un "perfecto idiota". Ya sabemos las consecuencias del liderazgo de McClellan, que debido a su perfeccionismo y a su usual parálisis por análisis, no tomó acciónes tempranas contundentes y ágiles frente a las fuerzas Confederadas que terminaron en  derrota en la batalla de Antietam.

Muchos opinan que Lincoln debió haber tomado cartas en el asunto y removido a McClellan mucho antes de Antietam.Según su biografa, Doris Goodwin,la tendencia de Lincoln a darle a todo el mundo una segunda oportunidad, pudo en algunos momentos ser su gran debilidad. Su habilidad para manejar gente y generar empatía, también jugó en su contra en algunos momentos de su carrera. No le era fácil tomar decisiones impopulares cuando de gente se trataba:suena común no?.

Lo que si rescatan la mayor parte de los historiadores, y lo señala Goodwin en su obra "Team of Rivals" (dicen que es la obra preferida de Obama), fue la enorme inteligencia de Lincoln para rodearse de rivales políticos. Como alguna vez diría Lyndon Johnson "los prefiero en mi tienda meando hacia afuera, que afuera de la tienda meando hacia adentro".

Lincoln tuvo la audacia, el valor, pero sobre todo la convicción, de que su Gobierno, pero sobre todo el país, ganaría enormemente si su equipo lo conformaban talentos capaces de cuestionar sus ideas (vale la pena que nuestro alcalde Petro se lea su biografía). Su gran habilidad fué la de generar un clima en donde su equipo se sintiera libre de opinar, libre de estar en desacuerdo sin temer a las consecuencias.

Tal vez una de las más importantes características de su estilo de liderazgo era su capacidad para aprender sobre la marcha reconociendo sus errores. Lincoln afirmó "mi mayor preocupación no es si he fracasado, sino si estoy conforme con mi fracaso". Su humildad ante el error lo llevo no sólo a asumirlos muchas veces, sino a actuar rápidamente frente a sus consecuencias.Su mayor grandeza fué no sólo la de compartir con su equipo los créditos de sus éxitos; fué sobre todo su capacidad para asumir el crédito por los errores de sus subordinados.

Sin duda uno de los grandes personajes de la historia. Su vida entera es una cátedra sobre las condiciones del buen líder. Sin embargo su capacidad para armar equipo trayendo el mejor talento, sin importar su credo, color político ni capacidad para debatir sus ideas, hacen su obra más grande.

Les recomiendo el libro: Team of Rivals de Doris Goodwin

Los Conflictos del Coaching Ejecutivo

Hace varios años me certifiqué como Coach y tuve la osadía de iniciarme en su ejercicio. Sin duda una de las más fascinantes actividades dentro de la consultoría de talento, y hoy por hoy, arrastrado por la moda existente en el mundo corporativo de asignarle a casi todo el mundo su “Coach”, una de las actividades más rentables.

La práctica me hizo sin embargo desistir rápidamente. Simplemente un acto de responsabilidad, frente a las realidades que vive el mercado, y los potenciales conflictos que su ejercicio conlleva:

-   El  primer conflicto está dado por quien paga la factura. Generalmente el Coach es contratado por la empresa, que en aras de darle mayores herramientas a uno de sus empleados, decide (el jefe directo con el apoyo de recursos humanos), “notificarle” a este que iniciará un proceso de coaching. Las razones del conflicto las genera el hecho, de que la teoría del coaching dicta que un proceso de acompañamiento tiene validez únicamente en la medida en que sea el Coachee quien decida aceptar el proceso y no su superior jerárquico. Odié las clases de guitarra cuando fueron obligadas, por unos padres que con la mejor intención me vieron potencial de concertista. Algo similar sucede en el mundo corporativo. Someterse a un proceso, no importa cuál sea, cuando la iniciativa no es propia, es arrancar con el pie izquierdo.

-   El segundo conflicto se desata cuando el empleado trata de interiorizar las razones por las cuales la empresa lo hizo sujeto de coaching. En muchas ocasiones, sobre todo cuando se trata de talento joven, rotulado como de alto potencial, el conflicto es menor y hay alta flexibilidad a someterse a un proceso que le permitirá madurar algunas de sus competencias en su camino hacia cargos superiores. En profesionales maduros, la flexibilidad no es tanta, y  se es más reactivo. Generalmente las acciones sugeridas son más correctivas, y están tratando de darle armas relativas a un evidente “defecto gerencial”, frente al cual no hay tanta consciencia, o si la hay, no hay plena voluntad de cambio. La amenaza del “si no cambias….” siempre está latente.

-  El tercer problema, y me imagino que sucede algo similar con los profesionales en psiquiatría, es que por experiencia los procesos de coaching terminan rápidamente desembocando en un problema de tipo personal. La interiorización de una “debilidad”, viene acompañada de procesos de negación, y muy generalmente son el espacio para que se exterioricen sentimientos que en teoría nada tendrián que ver con un tema de competencias profesionales pero que en la práctica terminan siéndolo.

Sentirse desenmascarado, frente a temas de alta vulnerabilidad como son los personales, frente a un profesional cuya formación no es sicológica o siquiátrica, es un problema mayor. Siempre es grato sentirse escuchado, creo que todos lo necesitamos, sobre todo aquellos que detentan la famosa soledad del poder; pero tener que compartirlo con alguien que fue entrenado como Coach para manejar situaciones de otro tipo es un gran conflicto.

-   Finalmente esta última fase desemboca en realidades y sobre todo en iniciativas que la empresa no siempre está dispuesta a pagar, es más, pagó para todo lo contrario. Cuando el proceso deriva en “no me entiendo con mi jefe”, o , “siempre quise una carrera en finanzas y termine en mercadeo”, o, “soy fuerte en análisis y planeación y termine liderando gente que es algo que realmente no disfruto”, el coaching se enfrenta a un conflicto típico, que no siempre termina siendo bien manejado, y en más de un caso ha derivado en renuncia.

No quiero que me malentiendan, tengo en gran estima a los Coachs y conozco muchos que han logrado poner los puntos críticos sobre la mesa antes de iniciar el proceso, evitando así sorpresas futuras. La realidad sin embargo, es que jalonados por una moda, observo poca profundidad en el manejo interno que activa este tipo de procesos.

Un proceso de coaching exitoso, implica, existencia y madurez en los procesos internos de evaluación y desarrollo. Implica, consciencia pero sobre todo aceptación explicita del coachee de ser parte activa del proceso; foco en manejo del proceso para que no se desvíe hacia temas personales que si bien importantes, no deben ser del resorte de manejo de este tipo de profesional, y finalmente, implica un gran acompañamiento interno para apoyar al Coachee en su proceso de desarrollo. Cualquier desviación frente a este clausulado debería ser no negociable. 

Liderazgo y Selección Colombia

El sector corporativo ha tomado constantemente lecciones del futbol.  Guardiola y Valdano se pasean el mundo dando lecciones de liderazgo, explicando el rol del lider, del coach, y dandonos tips interesantes frente al reto de manejar un equipo de estrellas.

Ya quisiéramos afirmar que tenemos en nuestros equipos las estrellas de los grandes clubes. Generalmente no contamos ni con los recursos, ni con las canteras afiladas para nuestros planes de sucesión y mucho menos con los salarios ni incentivos con los que cuentan los grandes equipos del mundo. Sin embargo, revisando el video de Pekerman, y aprovechando que Colombia se enfrenta hoy al tal vez mejor equipo de la zona, creo que hay algunas lecciones sencillas que vale la pena compartir con nuestros equipos:

- Trabajar en equipo es una decisión personal. Puede ser más fácil hacer las cosas sólo, no hay que ponerse de acuerdo con nadie. Al final sin embargo, es en equipo que se llega más lejos.

- Antes de competir debemos vencer el ego más grande de todos, el nuestro. Podemos ser más hábiles, más veloces que los demás, pero por bien que lo hagamos, no seremos nunca capaces de igualar la velocidad de un colectivo.

- Para ser escuchados, hay que aprender primero a oir.

- Los equipos, cuando conocen tu talento y han construido confianza, son las mejores armas para empujarte a dar todo tu potencial.

- En el triunfo, no querrás sólo oír tus palmas, querrás oír las de todo un estadio gritando el color de tu camiseta.

Finalmente como dice Pekerman, "cuando se juega en equipo, se celebra en equipo, y te van a apretar tan fuerte,...que vas a querer llorar".

Hoy, celebremos en equipo,....FUERZA COLOMBIA!!

El Castigo de Sisifo

Cuenta la Mitología Griega que Sísifo, astuto navegante y comerciante,  que tuvo fama desde los tiempos de Homero por ser el más inteligente y sabio de los hombres, cae en el pecado de la avaricia y utiliza el asesinato de viajeros y caminantes para incrementar su riqueza. Después de apresar a Tanatos, quien había ido a buscarle para llevarle al inframundo, debe ser Ares quien finalmente lo capture y lo custodie al infierno.

El astuto Sísifo, logra sin embargo burlar la muerte y a las autoridades del infierno, bajo el pretexto de volver al mundo superior a castigar a su esposa por no haber cumplido con los ritos de su entierro. Esta vez, debe ser Hermes quien lo conduzca de nuevo al inframundo en donde finalmente deberá cumplir con su castigo.

A Sísifo no se le impuso como castigo la muerte. Se le impuso como castigo empujar por siempre una piedra enorme cuesta arriba por una ladera empinada, para que antes de alcanzar la cima la piedra rodara hacia la base en donde debía reiniciar su castigo, así por toda la eternidad. Sísifo no debía morir, pero su precio sería nunca descansar en paz.

Si bien Camus utiliza a Sísifo para hablar del "hombre del absurdo" y construir su teoría sobre el suicidio, no pretendo meterme en estas honduras, sino mas bien en aquellas descritas por los experimentos que Dan Ariely recrea en su charla en "Ted" sobre aquello que nos hace sentir felices en nuestro trabajo.

En sus experimentos, Ariely recrea el  castigo de Sísifo. En sus investigaciones, Ariely y su equipo evidencian como el ser humano pierde rápidamente la motivación por una tarea cuando esta es repetitiva, cuando esta no está determinada por un sentido de valor, o cuando la tarea o el rol del individuo es ignorado. 

Variados son los ejemplos en los que su equipo determina que los entornos organizacionales, incluso los más sofisticados, repiten invariablemente uno de estos tres errores sometiendo al empleado al castigo de Sísifo, matando sin duda la creatividad, pero sobre todo aniquilando la motivación intrínseca del empleado que por encima de la remuneración, lo que en últimas necesita es que su trabajo tenga un propósito para la organización, sea valorado y le permita al individuo tener un reconocimiento.

El mundo corporativo que tanto habla de liderazgo debería centrar parte importante de sus esquemas de retención en estas variables que son la clave de acuerdo a Ariely, al sentido que le damos como individuos al trabajo.No importa lo sencilla de nuestra labor, esta debe estar revestida de Propósito. Queremos sentir que nuestro esfuerzo, desde el más sencillo hasta el más complejo tenga valor para nuestra organización y finalmente entender que generalmente nuestra mayor satisfacción va unida al reconocimiento.

Lo increíble de este ejercicio fue entender que ignorar la labor de alguien tiene un efecto igual de traumático o desmotivamente que criticarlo. La retroalimentación, incluso cuando es negativa, implica reconocer el esfuerzo del individuo así sea para corregirlo. 

Les recomiendo la charla de Ariely. Su formula es sencilla pero los efectos de no aplicarla pueden ser catastróficos!!.