Líderes de Cocktail

"Una de las sanciones a negarse a participar en política es que usted termina siendo gobernado por sus inferiores"

                 Platón

Generalmente no me meto en las complejidades de los temas políticos aunque como consultor en talento le he dedicado un par de comentarios a la pésima alcaldía de Petro, y a su nefasto estilo "gerencial". Petro ha logrado batir el record de mayor rotación de equipo alguno de Gobierno en la historia de nuestra sufrida capital, impactando sin duda su capacidad de gestión frente a una ciudad que se ha terminado por desarmar. Sin duda Petro ha logrado como ninguno despertar mi animal político.

No le puedo echar del todo la culpa a Petro. La verdad, es que, desafortunadamente, cuando recorro el panorama político nacional, sus tres poderes, los entes de control, los "partidos políticos" o lo que queda de ellos, el congreso, en fin, todo aquel quien quiera que sea que optó por llenar el espacio que les dejamos, no puedo menos que pensar que la culpa es nuestra y que nuestro silencio ha sido cómplice enorme de que seamos un país tan mal gobernado.

Dante decía que los lugares mas oscuros del infierno están reservados para aquellos que han mantenido su neutralidad en tiempos de crisis moral, y de una u otra manera, todos aquellos que decidimos hacer "patria" desde el sector privado, lo usamos como escudo para criticar sin entrometernos: políticos de cocktail, en fila india al infierno de Dante.

Grave,..muy grave. La historia reciente, aquella que le entregó a Uribe las armas para desde la "institucionalidad" matar a nuestro enemigo interno; aquella que le entregó a Santos un mandato continuista para luego sorprendernos con su política de "paz";aquella que ve desfilar políticos de partido en partido y que ve transformar con facilidad a verdes en progresistas, a los de la U en Central Democráticos o Uribistas; aquella en donde las Farc arregla el país desde la Habana y lo destroza con sus paros sociales, aquel en donde el sistema democrático se burla del ciudadano y lo utiliza de bobo útil llevado a las urnas con mentiras, es una historia que parecería reafirmar la cita de Valery que dice que la política es el arte de impedir que la gente se entrometa en lo que le atañe.

He tratado, de buena fé, de confiar en el sistema, en aquellos que lo dirigen y que dicen representar nuestros intereses. He tratado de encontrar coherencia en el comportamiento del senador por el que voté y que ha apoyado sin consultar los intereses de los que lo elegimos leyes totalmente distantes e incoherentes  con su promesa de campaña. Dios sabe que he tratado, pero creo que al final se me acabaron las excusas, se nos acabaron a todos.

No podemos estar ajenos a la política. No podemos ser simples observadores, que desde la comodidad que genera la distancia, preferimos no entrometernos con la disculpa de que la política es un "asco", y nosotros dignos ciudadanos simplemente no le jugamos al sistema. La política somos nosotros, y nuestro país y sus líderes reflejo bien de nuestra indolencia, bien de nuestro egoísmo, bien de nuestra falta de capacidad por asumir una voz crítica desde la acción.

Por lo pronto, pretendo ser un elector responsable, un auditor político vehemente y constante exigiendo mis derechos de ciudadano, un bloggero crítico que desde este humilde rincón comparta con ustedes no sólo el fascinante mundo del talento, sino también, por que no,  mi necesario rol de actor político.

Onboarding Ejecutivo: La Clave Para el Éxito en Una Nueva Posición o Empresa, por Rodrigo del Campo de Alto Impacto S.A

Hace casi 10 años, Michael Watkins escribió el libro “Los Primeros 90 Días: Estrategias Críticas Para Líderes de Todos los Niveles”, enfatizando la importancia de asegurar que los primeros 90 de un ejecutivo en un nuevo cargo o una nueva organización sean un éxito. Es en esos primeros días donde se establece la credibilidad del nuevo ejecutivo y donde la organización o área define si va a permitir ser liderada por esta persona.

Desafortunadamente, a pesar de la influencia que tuvo ese libro en su momento y del reconocimiento que hacen las organizaciones de la importancia del proceso de Onboarding o incorporación de un nuevo ejecutivo, la mayoría de las empresas no cuenta con un proceso formal, estructurado para maximizar el éxito de los ejecutivos que toman posiciones superiores o se incorporan a la organización.

Se invierte mucho tiempo y dinero en el proceso de selección y/o promoción, pero no lo suficiente en asegurar que el nuevo líder entiende las distintas variables que pueden afectar, no sólo su éxito en la nueva posición, sino su permanencia en la organización. Y esto sucede tanto con las incorporaciones desde el exterior como con aquellos que son promovidos desde el interior de la compañía.

Paradójicamente, una situación extremadamente común es la de las compañías que incorporan a un nuevo ejecutivo para que cambie la cultura de la organización o de un área de ella, pero son luego despedidos porque no supieron adaptarse a esa misma cultura.

Es un fenómeno muy natural y humano querer verificar si el nuevo ejecutivo “es de los nuestros” y se va a adaptar a la organización, pero también es muy normal que aquellos que son considerados demasiado distintos sean rechazados por la organización y se conviertan en una especie de “leprosos” a quienes nadie se quiere acercar, para no ser afectados por esa asociación.

Por supuesto, realizar un buen proceso de selección, donde se verifica el calce con el perfil y con la cultura organizacional es crítico para el éxito en posiciones ejecutivas. Pero, al contrario de lo que se suele pensar, la selección es sólo el inicio del proceso y no el término de éste.

Es más, en el mercado laboral en que nos encontramos hoy y con los costos asociados al reemplazo de posiciones ejecutivas, no hay ninguna compañía que se pueda dar el lujo de no contar con un proceso de Onboarding estructurado y efectivo para este tipo de cargos.

¿Qué pueden hacer, entonces, las compañías para mejorar sus procesos de Onboarding?

Lo primero es contar con información objetiva y confiable acerca de los distintos ámbitos que pueden impactar el éxito del ejecutivo. Para ello, es fundamental proveer retroalimentación al nuevo líder con respecto a toda la información que, idealmente, fue recopilada durante su proceso de selección (evaluación de competencias, assessment de personalidad, percepciones de los distintos evaluadores internos e, incluso, referencias laborales).

Adicionalmente, la empresa debería proveer información confiable con respecto a la cultura organizacional del área bajo responsabilidad del ejecutivo, de tal forma que todos tengan un entendimiento similar con respecto a cuál es la naturaleza de la situación que se debe gestionar.

El problema aquí es que muy pocas veces las empresas cuentan con información objetiva y confiable con respecto a su cultura. En el mejor de los casos hay definiciones de Misión, Visión y Valores, que representan aquello que la empresa desea ser en el futuro y una serie de opiniones acerca de “cómo funcionan las cosas aquí”.

Sin embargo, la experiencia constantemente confirma que, inevitablemente, la cultura que se le ha relatado al nuevo ejecutivo está muy lejos de ser la que enfrentará en la realidad. Y esto no se debe, necesariamente, a que se ha reclutado al ejecutivo en base a información falsa. Simplemente, la cultura real de la organización es mucho más difícil de ver para aquellos que viven en ella, que conocen la historia y los acuerdos implícitos, que entienden el por qué de las decisiones que se han tomado y reconocen las consecuencias como una parte inevitable de esas decisiones.

Parte del problema es que no siempre hacemos una clara distinción entre la “Identidad” de la empresa, es decir, aquello que queremos ser como compañía (misión, visión, valores, etc.) y la “Reputación” que ella tiene entre sus subordinados (y, eventualmente, con los clientes, proveedores y otros stakeholders externos).

La experiencia muestra, consistentemente, que la reputación de la compañía (aquello que los subordinados creen que realmente es posible y no es posible) es mucho más importante que la identidad que se haya definido.

Por ello, muchas compañías a nivel mundial están incorporando mediciones concretas de reputación de la cultura organizacional, tal como la provista por la Encuesta de Cultura Organizacional de Denison (www.altoimpacto.com/denison_consulting) para facilitar la incorporación de sus nuevos ejecutivos.

La realización de una encuesta de cultura organizacional de este tipo permite obtener información específica y confiable para construir procesos de Onboarding y planes de mejora individuales y organizacionales más efectivos.

Como evitar un paso en falso: Assessment Cultural

Una de los errores más comunes cuando de cambiar trabajo se trata consiste en no hacer adecuadamente un assessment de la cultura organizacional de la empresa a la que se ingresa. Entrevisto a diario una gran cantidad de personas que no hicieron la tarea y al poco tiempo se están dando golpes de pecho, extrañando con intensidad su pasado laboral y enredados de como salirse del problema si "afectar" su hoja de vida.

La realidad es que en el 90% de los casos, nosotros, los "consumidores" laborales, tenemos apenas una leve noción de la organización a la que se nos está invitando; y digo consumidores laborales por que actuamos bajo los mismos parámetros que cuando estamos comprando en el  supermercado un artículo  recién publicitado en los medios. Creemos saber  los beneficios del producto: Como no va a ser bueno si es de Coca Cola, o de Apple, o de,..que importa, la realidad es que, en un alto porcentaje, nuestra decisión esta guiada por una percepción de marca.

Esa percepción, en el caso del mundo laboral ha sido alimentada  por los medios en primerl lugar: asumimos que las marcas más fuertes en branding representan un ambiente que nos brinda mayores oportunidades; por nuestra red social: amigos o conocidos con pasados laborales en esa organización a los que sin duda hay que saber filtrar; y  la academia:  que en más de una ocasión promueve sin quererlo a algunas de las empresas más cercanas a sus afectos. 

Escoger cultura tiene un impacto enorme en el futuro laboral. Por ahí dicen los viejos que uno no se casa con la novia sino con su familia, y algo de razón tienen. La cultura organizacional son la serie de acciones, comportamientos, sistema de valores y creencias que persisten en el tiempo, y que por "persistentes" son dificiles de cambiar. 

Si bien es complejo llegar hasta la esencia de esta telaraña humana que conforma las organizaciones y desentrañar con certeza sus elementos culturales, si hay algunas herramientas que permiten intuir la forma en que esa organización se comporta:

- Su estructura: Las empresas de organización jerarquica son en general bien diferentes a aquellas de organización matricial. Las primeras son más formales, más lentas, con una estructura de poder reconocible y respetada.Se valora la eficiencia, el bajo costo y el rol del lider esta marcada por el control. En las segundas la comunicación es mas informal, más cercana, tienden a ser más ágiles en la toma de decisiones, y se valora la creatividad, la agilidad y el logro. El rol del lider es más el de un facilitador. En el primer grupo están por lo general las empresas familiares, las empresas industriales, el gobierno, la educación, etc y ascender dentro de ellas toma por lo general más tiempo pero hay más estabilidad. En el segundo grupo  están las empresas de consumo masivo, tecnología, telecomunicaciones, pharma y la carrera tiende a ser menos vertical y más dinámica.

- Su estrategia: De acuerdo con Porter hay tres tipos de estrategias genéricas, Diferenciación, segmentación y bajo costo. Las tres aportan dimensiones y tienen exigencias muy distintas frente al empleado. El ir tras un mercado másivo, en donde el costo de producción es la variable crítica, hace una diferencia grande frente a aquellas empresas que buscan via la creatividad o un producto exclusivo, nichos de mercado de mayor valor y atención mas cercana. Las primeras brindan alta movilidad, las segundas alto entrenamiento. 

- El desempeño valorado y reconocimiento: Finalmente en el eje de la compensación, hay que tener claridad frente a que lo motiva a uno, si el dinero o el reconocimiento, por que en esto las empresas tienden a diferenciarse de manera profunda. Mientras unas impulsan el logro a toda cuesta, y exigen jornadas largas de alto involucramiento con parte importante de la compensación atada al resultado, las otras valoran la creatividad, el entrenamiento y el trabajo en equipo, con estructuras de compensación básicas más altas y una menor porción atada al resultado.

Difícil es simplificar. En el mundo corporativo hay animales de todos los colores con capacidad de mezclar de una manera muy creativa este tipo de elementos. Lo que no tiene ningún sentido, sobre todo en la era de la información y de las redes sociales, en donde el conocimiento está muchas veces a un click, es no hacer la tarea. No siempre se llega al fondo del asunto, pero si se alcanza a construir una noción bastante fiable del tipo de empresa y de cultura a la que se está accediendo.

Si el tema les interesa les recomiendo www.glassdoor.com, que ha construido una muy buena herramienta para estudiar la cultura de una empresa, y da buen acceso a rankings y comentarios en linea; pero al final .mi mayor consejo es que utilice su espacio de entrevistas para hacer todas las preguntas posibles sobre estas variables que van a ser determinantes en su nivel de felicidad en cualquier organización.

Poniéndole nombre a los sueños

Atiendo muchas personas en etapa de cambio o transición de carrera. Es sin duda la consulta más recurrente. Es una problemática común, que no tiene edad, que esta generada por las más diversas causas. Quien de nosotros no ha pasado por etapas en que no nos gusta el trabajo, el jefe, la estrategia de la empresa, la compensación. Quién no ha sentido que lo están subutilizando, que puede dar más, que no está reconocido debidamente. Quien no ha pasado de pronto por una restructuración, una liquidación, una fusión,..en fin lo raro sería que en un mundo corporativo y laboral tan agitado, tan variable, nosotros no nos vieramos afectados.

El tema de fondo, al margen de las causas que generan la necesidad de cambio, es que cuando me siento en frente de estas personas, que genuinamente necesitan reencontrarse, el 90% no tienen ni idea de para donde coger. A veces, y claro que es normal, es simplemente un estado inicial de shock producto del duelo que produce la pérdida de un trabajo. Sin embargo, ese duelo como todo en la vida es momentáneo, y la realidad es que mucha veces se tiene la certeza de cambiar, pero, al menos esa ha sido mi experiencia, no se tiene idea de para donde.

Tim Cook se ríe en su video del ejercicio de planeación de carrera que alguna vez les pidió un maestro. De pronto el ejercicio era un poco exagerado:25 años suena a mucho tiempo. Sin embargo los ejercicios de planeación, así como los de construcción de visión, tienen algo increíble: nos permiten soñar, que es algo que rara vez hacemos en el mundo laboral.

Si de conseguir trabajo se trata, necesariamente deberíamos arrancar por soñar con la empresa y el puesto ideal. Por que someternos a que el mercado finalmente se fije en nosotros para actividades o en industrias tan lejanas a nuestros sueños.

En todas mis entrevistas de cambio, se sale con una tarea específica: el potencial candidato debe volver conmigo con una lista concreta, con nombre y apellido, de la empresa y la función en la que quiere estar los próximos tres años. Me encanta tener la opción de genuinamente ayudar a la gente, lo que pasa es que no puedo hacerlo si la gente no sabe que quiere hacer. Sentarse a ponerle nombre a los sueños, implica que la persona mire hacia adentro, revise aquellos elementos que valora, investigue industrias y culturas, hable con empleados reales de las empresas en las que sueña estar. Implica valorar su historial laboral, reconocer sus talentos, aceptar sus debilidades, sentarse a pensar al tipo de persona a la que le quisiera reportar.

Conseguir trabajo a veces no es tan difícil. Conseguir el trabajo ideal sí. Implica definitivamente invertirle tiempo a soñar. Si nosotros no creemos en nosotros mismos y estamos seguros de nuestra capacidad de aporte a la organización en la que realmente queremos trabajar, quien lo hará?.

Los Conflictos del Coaching Ejecutivo

Hace varios años me certifiqué como Coach y tuve la osadía de iniciarme en su ejercicio. Sin duda una de las más fascinantes actividades dentro de la consultoría de talento, y hoy por hoy, arrastrado por la moda existente en el mundo corporativo de asignarle a casi todo el mundo su “Coach”, una de las actividades más rentables.

La práctica me hizo sin embargo desistir rápidamente. Simplemente un acto de responsabilidad, frente a las realidades que vive el mercado, y los potenciales conflictos que su ejercicio conlleva:

-   El  primer conflicto está dado por quien paga la factura. Generalmente el Coach es contratado por la empresa, que en aras de darle mayores herramientas a uno de sus empleados, decide (el jefe directo con el apoyo de recursos humanos), “notificarle” a este que iniciará un proceso de coaching. Las razones del conflicto las genera el hecho, de que la teoría del coaching dicta que un proceso de acompañamiento tiene validez únicamente en la medida en que sea el Coachee quien decida aceptar el proceso y no su superior jerárquico. Odié las clases de guitarra cuando fueron obligadas, por unos padres que con la mejor intención me vieron potencial de concertista. Algo similar sucede en el mundo corporativo. Someterse a un proceso, no importa cuál sea, cuando la iniciativa no es propia, es arrancar con el pie izquierdo.

-   El segundo conflicto se desata cuando el empleado trata de interiorizar las razones por las cuales la empresa lo hizo sujeto de coaching. En muchas ocasiones, sobre todo cuando se trata de talento joven, rotulado como de alto potencial, el conflicto es menor y hay alta flexibilidad a someterse a un proceso que le permitirá madurar algunas de sus competencias en su camino hacia cargos superiores. En profesionales maduros, la flexibilidad no es tanta, y  se es más reactivo. Generalmente las acciones sugeridas son más correctivas, y están tratando de darle armas relativas a un evidente “defecto gerencial”, frente al cual no hay tanta consciencia, o si la hay, no hay plena voluntad de cambio. La amenaza del “si no cambias….” siempre está latente.

-  El tercer problema, y me imagino que sucede algo similar con los profesionales en psiquiatría, es que por experiencia los procesos de coaching terminan rápidamente desembocando en un problema de tipo personal. La interiorización de una “debilidad”, viene acompañada de procesos de negación, y muy generalmente son el espacio para que se exterioricen sentimientos que en teoría nada tendrián que ver con un tema de competencias profesionales pero que en la práctica terminan siéndolo.

Sentirse desenmascarado, frente a temas de alta vulnerabilidad como son los personales, frente a un profesional cuya formación no es sicológica o siquiátrica, es un problema mayor. Siempre es grato sentirse escuchado, creo que todos lo necesitamos, sobre todo aquellos que detentan la famosa soledad del poder; pero tener que compartirlo con alguien que fue entrenado como Coach para manejar situaciones de otro tipo es un gran conflicto.

-   Finalmente esta última fase desemboca en realidades y sobre todo en iniciativas que la empresa no siempre está dispuesta a pagar, es más, pagó para todo lo contrario. Cuando el proceso deriva en “no me entiendo con mi jefe”, o , “siempre quise una carrera en finanzas y termine en mercadeo”, o, “soy fuerte en análisis y planeación y termine liderando gente que es algo que realmente no disfruto”, el coaching se enfrenta a un conflicto típico, que no siempre termina siendo bien manejado, y en más de un caso ha derivado en renuncia.

No quiero que me malentiendan, tengo en gran estima a los Coachs y conozco muchos que han logrado poner los puntos críticos sobre la mesa antes de iniciar el proceso, evitando así sorpresas futuras. La realidad sin embargo, es que jalonados por una moda, observo poca profundidad en el manejo interno que activa este tipo de procesos.

Un proceso de coaching exitoso, implica, existencia y madurez en los procesos internos de evaluación y desarrollo. Implica, consciencia pero sobre todo aceptación explicita del coachee de ser parte activa del proceso; foco en manejo del proceso para que no se desvíe hacia temas personales que si bien importantes, no deben ser del resorte de manejo de este tipo de profesional, y finalmente, implica un gran acompañamiento interno para apoyar al Coachee en su proceso de desarrollo. Cualquier desviación frente a este clausulado debería ser no negociable. 

América Latina:Cambio de Paradigmas en Reclutamiento Ejecutivo

La industria del reclutamiento ejecutivo ha sufrido una dramática transformación en los últimos años, fundamentalmente en países emergentes, en donde por lo general nos toma más tiempo acoger algunas de las mejores practicas en procesos, hoy críticos como el de reclutamiento ejecutivo.

Lo primero que cambió fue la economía, y con su crecimiento, el mercado de talento. América Latina en su conjunto, creciendo por encima de la economía mundial, pasó de ser un continente abundante en disponibilidad de talento, a tener que ser creativo para retener sus ejecutivos estrella, y para atraer potenciales para sus planes de sucesión interna. Ya tenemos industrias como la minera y la petrolera en donde hay evidencias de escases en cargos técnicos críticos que anduvieron por Asia o Oriente Medio hasta mediados de esta década.

Cambió el poder del candidato. Su alta demanda, le permitió al candidato ser más analítico a la hora de aceptar invitaciones para participar en procesos, ser mas ácido a la hora de hacer el assessment del tipo de cultura a la que se le invitaba, y obviamente ser más inteligente a la hora de negociar las condiciones de ingreso que sin duda han evidenciado un encarecimiento de los talentos sofisticados.

Cambio la visibilidad y el sistema de interacción del candidato. El surgimiento de las redes sociales, algunas especializadas en talento, le han permitido al candidato hacerse visible, y tener una gran capacidad de interacción con el mundo de los empleadores, activar su network, y ser creador de posibilidades futuras, dándole espacio para una real planeación de carrera, que era algo que antes se le dejaba al azar.

Finalmente cambio el Universo de los proveedores en talento, que han llegado de las más diversas latitudes a operar en el continente, con servicios y modelos variados, activando una feroz guerra de precios, en un mercado que en su proceso de sofisticación ha iniciado una lógica migración hacia la especialización.

Curiosamente fue en la especialización en donde nació nuestra industria. Fueron ejecutivos senior, especialistas en una función o en una industria, que contaban como uno de sus mayores activos el conocer el territorio de talento, los que iniciaron la consultoría de talento como una profesión. No eran generalistas, migrando de industria en industria. Conocían los elementos críticos para ser éxitosos en un negocio, hablaban su lenguaje y tenían rápido acceso al talento idoneo por venir de él.

En América Latina el paso se esta dando a gran velocidad. El reclutador ejecutivo ya no puede llegar con una carpeta de donde saque el precio como el argumento final de negociación y como diferencial frente a sus competidores. Recursos Humanos sabe hoy que de todos los activos,  Talento es la clave, que es una inversión no un gasto, y que no quiere que su proceso lo acompañe un proveedor que salga a poner avisos de prensa como si se tratará de una pesca masiva.

El mundo corporativo esta exigiendo, que el proceso lo acompañe aquel que tenga la capacidad de probar que ha tenido experiencia real reclutando de una industria, que tiene acceso, rápido acceso a su talento clave, que conoce su lenguaje y sus indicadores de gestión críticos y que finalmente a la hora de evaluar opciones, sentará frente al candidato a un especialista capaz de desentrañar los elementos claves de éxito exigidos para ejercer un rol.

El mundo corporativo quiere acompañamiento real, comunicación íntima, una consultoría que se base en el conocimiento profundo de su organización: no quiere contar la historia cada vez que se inicie un nuevo proyecto.El mundo corporativo latino americano ya hizo la transición hacia estructuras de recursos humanos que hablan el lenguaje del negocio, que están sentados en los comités estratégicos, y que han dado el paso en muchos casos a tenerlos sentados en sus juntas directivas sabiendo que estas manejan como unos de sus temas centrales el tema de sucesión.

Nuestro reto como firma, ha sido la de especializar a nuestros consultores por industria, sabiendo que sólo se agrega valor en la medida que desde este conocimiento seamos capaces de encontrar el talento idoneo, encontrarlo rápido, y asegurar que hará carrera con nuestro cliente. Estos tres son los indicadores de gestión de un buen proceso. El reto del mercado, asegurarse que la próxima vez que lo acompañe un especialista en talento, realmente sea este un especialista en su negocio, un consultor que desentrañe en ADN de su empresa y no un proveedor de hojas de vida,..para esto existen redes sociales que no cuestan un peso.

Diseñando la estrategia de cambio profesional

Tal vez la consulta más usual que recibimos los consultores de Talento tiene que ver con la problemática común de cambio de carrera. El universo profesional está, desafortunadamente, lleno de ejecutivos insatisfechos con su trabajo, su actual rol, o con la organización en la que  trabajan.

Muchas son las causas de estés mal universal. La más frecuente y desafortunada por las consecuencias que conlleva, tiene que ver con desajustes vocacionales tempranos, que impulsaron al individuo a tomar el camino equivocado. Es sin duda la más costosa de corregir, porque conlleva en muchos casos, el tener que fortalecer competencias técnicas que toman tiempo ya que van relacionadas con las formación de la persona.

Otra común, tiene que ver con el tipo de líder al que le reporta el profesional. Los malos líderes son los causantes de la mayor cantidad de deserciones y pérdida  de talento del mundo profesional. Nada más frustrante que tenerle que reportar a personas de las que no se aprende, tienen malos hábitos gerenciales, o cuentan con un estilo de liderazgo que muchas veces está desajustado con la necesidad de crecimiento de sus subalternos. No siempre se  tiene la fortuna de reportar a un buen coach que tenga la habilidad y se preocupe genuinamente por aportar en el desarrollo de su gente.

Finalmente, y bajo riesgo de no profundizar en razones obvias como un mal nivel de compensación o problemas de tipo ético, debemos mencionar el tipo de cultura organizacional en la que se trabaja. La estructura de algunas organizaciones, la forma en como se toman las decisiones, el tipo de estrategia que asumen y las oportunidades de carrera y movilidad interna que ofrecen a sus empleados, muy frecuentemente contrastan con la visión y necesidades individuales. La frustración y el desgaste generado por la tensión en este ámbito es sin duda la tercera mayor causa en la toma de decisiones de cambio profesional.

Si bien la crisis económica mundial enfrió el mercado ejecutivo por un tiempo, y un cambio de carrera pudiera tomar más tiempo y esfuerzo que antes, vale la pena diseñar una estrategia:

-          Tómese tiempo para revisar su estructura profesional. Tómese más tiempo para identificar sus pasiones. Finalmente haga un ejercicio estructurado de alinear sus talentos y sus pasiones con el tipo de organización en donde estos tengan el espacio adecuado. No salga al mercado a dar palos de ciego sin tener previamente definido hacia donde quiere caminar. Un cambio de carrera demanda de su total enfoque y de la certeza de su parte de las habilidades con que usted cuenta para iniciar este camino.

-          Defina el tipo de organización y el área funcional en las que quiere trabajar. La mayor parte de los profesionales, sobre todo en países emergentes, no tuvo la oportunidad de escoger la organización en la que quería trabajar. Fue más al azar, unido a su red contactos inicial, la que terminó generando su primera oportunidad laboral. Un adecuado cambio de carrera implica que usted sea el cazador y no la presa. Haga un listado de las empresas que usted admira, identifique cuales son las características que le atraen, revise sus planes de negocio futuro y la industria a la que pertenecen,  analice su cultura, hable con sus empleados y construya una matriz de decisión que le ayude a perfilar finalmente la organización de sus sueños.

-          Vendase activamente. Los cambios de carrera implican un esfuerzo focalizado de venta de su perfil. Es un trabajo que demanda de toda su energía y creatividad. Mida los riesgos de hacerlo mientras usted está empleado. Una vez decidido active su estrategia. Identifique contactos internos dentro de las empresas y consiga una entrevista personal. Prepare un sólido portafolio de venta. Busque la forma de asesorarse en la presentación de su hoja de vida, de sus logros y competencias. Prepárese a fondo para la entrevista y esté seguro de conocer a fondo la organización y el porqué usted hace un buen ajuste con las necesidades de crecimiento de esta organización. La mayor parte de las empresas, sobre todo en etapas recesivas, hacen directamente su reclutamiento. Es imprescindible que usted aparezca en su radar.

-          Finalmente, trabaje de manera paralela su red de contactos. El famoso “networking”, sigue siendo responsable por la mayor parte del reclutamiento ejecutivo a nivel mundial. La mayor parte de las organizaciones apelan a su estructura interna y a su departamento de Recursos Humanos, antes de buscar proveedores externos que les ayuden con la búsqueda.

Una recomendación final que nunca sobra. Sea persistente. La preparación, el esfuerzo y la constancia terminan dando sus frutos. No desfallezca. El camino puede ser difícil pero en el mediano plazo el mercado premiará su persistencia.