8 Principios de Liderazgo que hicieron de Sir Alex Ferguson el mejor entrenador de la Historia

"Era importante para mi irme de la institución dejándola en la mejor forma posible, y creo que lo he logrado"
                                                                                                                    Sir Alex Ferguson

Alex Ferguson es sin duda el mejor entrenador de la historia del futbol;muchos dicen que incluso de la historia del deporte. Durante las 26 temporadas que estuvo en el Manchester ganó la liga en  13 ocasiones, conquistó otros 25 trofeos nacionales e internacionales y  dejó el club siendo la franquicia deportiva más costosa del mundo con US$2.23 billones y 659 millones de fans; sin duda un   palmarés  difícil de imitar. Lo genial en Ferguson sin embargo es que como pocos en la historía del futbol, sus resultados avalan un plan de largo plazo en donde estrategia y liderazgo hacen una mancuerna con enseñanzas increíbles hacia el mundo de la gerencia. Anita Elberse y su equipo se dieron la tarea de transmitirnos  los 8 pilares de su metodología:

-Trabajo en la Base: Cuando Ferguson asumió el Manchester el jugador más joven tenía 24 años. Un equipo envejecido, penúltimo en la tabla y alto riesgo de descenso.Estableció los Centros de excelencia, modernizo el programa de reclutamiento a través de "scouts" especializados, y atrajo talento joven desde los 9 años. De esa camada salieron Beckham, Ryan Giggs, Paul Scholes y  Gary Neville para mencionar sólo unos pocos. Hizo énfasis en la construcción de un Club, no un equipo, siempre pensando en el largo plazo.La mezcla de jugadores experimentados y un alto porcentaje de jóvenes probó ser exitosa. "Cuando a los jóvenes se les da una oportunidad no sólo se construyen equipos de largo plazo, se construye lealtad". Los jovenes se convirtieron en el espíritu del equipo.

- Atraverse a Reconstruir el Equipo: Ferguson era un maestro en la administración de su portafolio de talento.Fue el equipo de menor inversión en transferencias frente a sus rivales de mayor jerarquía, y el que más dinero hizo en transferencias de jugadores maduros. Administrar talento implicó cortar viejas y leales glorias en el momento adecuado, dejando sólo aquellos que le garantizaran mantener una cultura interna de alto desempeño visualizando siempre ciclos de 4 años. Los movimientos del presente siempre los hizo pensando en el largo plazo del club.

- Establecer Altos Estandares y exigírselo a todo el mundo: Inculcó valores de alto desempeño siempre retándolos  a ser mejores, a ser ganadores.Reclutaba identificando "malos perdedores", y les exigía un trabajo muy intenso, actitud que se convirtió en contagiosa. Las estrellas no eran la excepción. Una mezcla de preparación , táctica y charlas motivacionales. Calidad al máximo nivel incluso durante las prácticas, sin permitir nunca una falta de concentración: "si se los permites la primera vez, lo harán una segunda" afirma Ferguson. Siempre impuso la ética de trabajo dando ejemplo personal, y exigió a las estrellas una dosis mayor de trabajo.

- Nunca Ceder el Control: "No puedes ceder el control cuando tienes a 30 jugadores top, que son todos millonarios, y si alguno me reta se mete en problemas". Respondía con energía a la violación  de las reglas. Así lo hizo con Roy Keane cuando criticó públicamente a sus compañeros; fin del contrato, misma suerte de Van Nistelrooy siendo el goleador del equipo. No sólo lo hacia con energía, lo hacia con rapidez. "Tu personalidad debe ser más fuerte que las de ellos, eso es vital".La esencia está en cuidar el largo plazo del equipo, que será siempre más importante que las individualidades. "No debes buscar su afecto, debes buscar su respeto".

- Hacer Coincidir el Mensaje con el Momento: Ferguson estudiaba con juicio y anticipación los mensajes delicados, siempre haciendo prevalecer la táctica, con explicaciones en privado cuando lo ameritaba. Enfatizaban siempre los mensajes positivos, la palmada en la espalda, el "Bien Hecho", pero criticaba con energía cuando veía que su equipo no daba el 100% en la cancha. "Si vas a criticar hazlo en el momento, y punto olvidado. No hay razón para mantener la crítica". Enfatizaba las charlas motivacionales antes del partido, construyendoles confianza en si mismos y en sus compañeros."Cuando gerencias a veces tienes que ser un doctor, a veces un profesor, a veces su padre".

- Prepararse para Ganar: El Manchester tiene el mejor record de remontar marcadores. La repetición de habilidades y tácticas, recreando momentos de alta tensión les dio la fortaleza para sacar adelante partidos "perdidos" para otros equipos. Arriesgó siempre en los momentos críticos. Perder no estaba nunca en su adn. "Que diferencia hace perder por dos goles dejando tus ases en la banca". Su equipo sabía darlo todo, hasta el último segundo.

-Confía en el Poder de la Observación: Una de las claves de su éxito fue su capacidad para delegar el trabajo de campo en las practicas, a su equipo de soporte técnico pasando a tener un rol de observador. "Siendo coach en el terreno, no tienes la capacidad de verlo todo", como observador en cambio identificó tendencias, niveles de energía e indicadores que sólo se ven desde más arriba. La clave dice Ferguson es "delegar la supervisión a otros confiando en su capacidad, permitiendole al Gerente observar detenidamente".

-Nunca dejar de Adaptarse: Abrazar el cambio y adaptarse más rápido que los demás fue clave en el desempeño de su equipo. El negocio del futbol cambió dramáticamente en los 25 años que dirigió el equipo;Ferguson siempre tuvo la iniciativa de liderar procesos arriesgados. El Manchester fue pionero en establecer un centro medico de talla mundial para sus jugadores, tener optómetras privados, imponer sesiones de Yoga y rodearse de científicos deportivos de vanguardia que aseguraran que se tenia el mejor equipo al servicio de talento de alto rendimiento."Se maneja el cambio aceptándolo, y dándole confianza al equipo de gente que contratas. Si haces micro gerencia  y le dices a la gente que tiene que hacer no hace sentido haberlos contratado".

Si el tema les interesa, les recomiendo su autobiografía. Buen regalo de navidad!

Platón y La Magia de tener un Mentor!

"Vi mas lejos por que me paré sobre los hombros de gigantes"

                                                Isaac Newton

Si bien la competencia de trabajo en equipo hace parte del lenguaje organizacional, la realidad es que, con algunas pocas excepciones, vivimos , crecimos y fuimos educados en ambientes en donde prima la individualidad, el resultado propio y la notoriedad lograda por triunfos personales. Es simplemente una realidad.

Esta fuerza vital nos ha arrastrado, desde nuestros primeros pasos,a  hacernos visibles a través de nuestros propios medios, a veces contra corriente, respetando esa cultura del hágalo usted mismo como forma de probarse ante la vida, lo cual obviamente opera en el ámbito laboral.

La realidad sin embargo,  es que todos tenemos nuestros propios héroes, y profesionalmente el apoyarnos en un o varios mentores a lo largo de nuestra carrera potencia de manera increíble nuestras posibilidades de construcción de experiencia, formación de competencias, manejo de la adversidad y generación de oportunidades.

Lo curioso, es que si bien tenemos claridad sobre esos héroes, a cuya lista se suman algunos nombres en la etapa laboral, somos muy tímidos a la hora de hacerlos nuestros mentores. Pesan tal vez un par de taras de tipo cultural. Tenemos una idea preconcebida de que esa persona es inalcanzable, que acercarse a quien puede ser nuestro consejero profesional, es sólo para "sapos" y que si alguna vez dicha persona se fija en uno, debe ser sólo por nuestros méritos, bien sea académicos o laborales.

Error. Error grave.Existen claras evidencias de que ser mentor, es uno de aquellos que haceres que mas se disfrutan desde el punto de vista profesional y personal. A la gente le encanta hablar de sus experiencia, compartirla y desde allí apoyar a quien además se fijo en el /ella como paradigma de éxito. Es además, y esto no tiene nada de malo, una forma clave de potenciar nuestra carrera fortaleciendo la red de contactos a través de la de nuestro mentor.

La palabra Mentor viene de la Odisea. Ulises le confía a Mentor la preparación de Telémaco, su hijo, para que este le sirviera de padre, maestro, consejero, inspirador y estimulador en su camino al trono. Fue sin embargo Socrates quien en la Mayeútica perfeccionó el arte de la Mentoría, siendo sin duda Platón su discípulo más aplicado.El arte de plantearle al discípulo las preguntas adecuadas, permite que sea este último y no el Mentor el que encuentre las respuestas. Le ayudaba a adquirir el saber, pero partiendo de las inquietudes del alumno no del Mentor.

Casos en la historia corporativa hay en cantidades. Robert Mcnamara (quien fue secretario de Defensa de US) fue mentor de Lee Iacocca (exz presidente de Chrysler); Warren Bennis fue mentor de Howard Schultz (CEO de Starbucks), Benjamin Graham (Profesor de Columbia University) de Warren Buffett, Peter Drucker de Jim Collins, Warren Bennins de Tom Peters,  la lista es interminable.

Algunos tips para trabajar con un mentor pueden ser útiles:

- Escoja el Mentor adecuado: Debe ser alguien a quien usted definitivamente admire y que sea admirado por los demás. No tiene que ser necesariamente la estrella del equipo. Sólo alguien cuyo conocimiento y capacidad de compartirlo con usted sea relevante. Alguien que genuinamente se preocupe por su futuro y que tenga tiempo y paciencia para dedicarle.

- Pida ayuda específica: No se entra a la oficina de alguien pidiéndole que sea su mentor. Hay que tener un propósito, una idea específica sobre la cual se quiere trabajar, base sobre la cual se escoge el cerebro de alguien en particular. Una vez la tenga clara, pedir consejo a alguien para trabajar un tema puntual tendrá mucha mayor receptividad.

- Establezca el formato: Es más fácil si se plantea una relación formal, planteando de antemano el tipo de relación, el tipo de reuniones, la clase de seguimiento, la confidencialidad o no de la relación, así como la forma de acabarla, llegado el caso, una vez cumplidos los objetivos.

- Establezca los puntos de chequeo: El cuando, como y donde de la relación. El tipo de seguimiento que el Mentor puede hacer a los avances, y el cuando pedirle que le regale su tiempo.

- Deje que el Mentor establezca el Tono: Es bien posible que con el tiempo la relación se estreche y brinde espacio al manejo de temas personales; estos sin embargo pueden llegar a ser incómodos para el Mentor sobre todo si se le pide confidencialidad. En la mayor parte de los casos el tono será profesional.

- Manténgase en contacto si cambia de trabajos: Muchas veces su Mentor es parte de la organización en la que trabaja, lo que no significa que la relación deba terminar con su cambio de trabajo. Al contrario nutrir esa relación no sólo puede ser importante habiéndose trazado metas de largo plazo. Para su Mentor estar enterado con regularidad de sus avances va a ser siempre satisfactorio.

- Finalmente es válido tener varios Mentores. La variedad de objetivos propuestos no necesariamente cabrán en una sola relación. El construir relaciones diversas puede ser muy beneficioso.

Como dice el autor Bob Proctor: "Un mentor es alguien que ve en usted mas talento y habilidad que la que usted mismo se reconoce, y le ayuda a que salga a flote".

Los Conflictos del Coaching Ejecutivo

Hace varios años me certifiqué como Coach y tuve la osadía de iniciarme en su ejercicio. Sin duda una de las más fascinantes actividades dentro de la consultoría de talento, y hoy por hoy, arrastrado por la moda existente en el mundo corporativo de asignarle a casi todo el mundo su “Coach”, una de las actividades más rentables.

La práctica me hizo sin embargo desistir rápidamente. Simplemente un acto de responsabilidad, frente a las realidades que vive el mercado, y los potenciales conflictos que su ejercicio conlleva:

-   El  primer conflicto está dado por quien paga la factura. Generalmente el Coach es contratado por la empresa, que en aras de darle mayores herramientas a uno de sus empleados, decide (el jefe directo con el apoyo de recursos humanos), “notificarle” a este que iniciará un proceso de coaching. Las razones del conflicto las genera el hecho, de que la teoría del coaching dicta que un proceso de acompañamiento tiene validez únicamente en la medida en que sea el Coachee quien decida aceptar el proceso y no su superior jerárquico. Odié las clases de guitarra cuando fueron obligadas, por unos padres que con la mejor intención me vieron potencial de concertista. Algo similar sucede en el mundo corporativo. Someterse a un proceso, no importa cuál sea, cuando la iniciativa no es propia, es arrancar con el pie izquierdo.

-   El segundo conflicto se desata cuando el empleado trata de interiorizar las razones por las cuales la empresa lo hizo sujeto de coaching. En muchas ocasiones, sobre todo cuando se trata de talento joven, rotulado como de alto potencial, el conflicto es menor y hay alta flexibilidad a someterse a un proceso que le permitirá madurar algunas de sus competencias en su camino hacia cargos superiores. En profesionales maduros, la flexibilidad no es tanta, y  se es más reactivo. Generalmente las acciones sugeridas son más correctivas, y están tratando de darle armas relativas a un evidente “defecto gerencial”, frente al cual no hay tanta consciencia, o si la hay, no hay plena voluntad de cambio. La amenaza del “si no cambias….” siempre está latente.

-  El tercer problema, y me imagino que sucede algo similar con los profesionales en psiquiatría, es que por experiencia los procesos de coaching terminan rápidamente desembocando en un problema de tipo personal. La interiorización de una “debilidad”, viene acompañada de procesos de negación, y muy generalmente son el espacio para que se exterioricen sentimientos que en teoría nada tendrián que ver con un tema de competencias profesionales pero que en la práctica terminan siéndolo.

Sentirse desenmascarado, frente a temas de alta vulnerabilidad como son los personales, frente a un profesional cuya formación no es sicológica o siquiátrica, es un problema mayor. Siempre es grato sentirse escuchado, creo que todos lo necesitamos, sobre todo aquellos que detentan la famosa soledad del poder; pero tener que compartirlo con alguien que fue entrenado como Coach para manejar situaciones de otro tipo es un gran conflicto.

-   Finalmente esta última fase desemboca en realidades y sobre todo en iniciativas que la empresa no siempre está dispuesta a pagar, es más, pagó para todo lo contrario. Cuando el proceso deriva en “no me entiendo con mi jefe”, o , “siempre quise una carrera en finanzas y termine en mercadeo”, o, “soy fuerte en análisis y planeación y termine liderando gente que es algo que realmente no disfruto”, el coaching se enfrenta a un conflicto típico, que no siempre termina siendo bien manejado, y en más de un caso ha derivado en renuncia.

No quiero que me malentiendan, tengo en gran estima a los Coachs y conozco muchos que han logrado poner los puntos críticos sobre la mesa antes de iniciar el proceso, evitando así sorpresas futuras. La realidad sin embargo, es que jalonados por una moda, observo poca profundidad en el manejo interno que activa este tipo de procesos.

Un proceso de coaching exitoso, implica, existencia y madurez en los procesos internos de evaluación y desarrollo. Implica, consciencia pero sobre todo aceptación explicita del coachee de ser parte activa del proceso; foco en manejo del proceso para que no se desvíe hacia temas personales que si bien importantes, no deben ser del resorte de manejo de este tipo de profesional, y finalmente, implica un gran acompañamiento interno para apoyar al Coachee en su proceso de desarrollo. Cualquier desviación frente a este clausulado debería ser no negociable.