Client Net: Rompiendo Paradigmas en Reclutamiento

Mi hermana es libretista de televisión, muy exitosa por cierto y siempre he admirado en su oficio el que, es tal vez, junto a la profesión de  político y periodista, de los pocos trabajos en donde se está siempre al escrutinio de miles de personas. La calidad de su trabajo la mide el rating, y el televidente, que es en general bastante crítico, tiene el poder de manifestar la aprobación sobre su trabajo, simplemente presionando el control de la televisión. Es sin duda muy estresante.

En el caso de los políticos, el rating (las famosas encuestas de favorabilidad), es en muchos casos el termómetro de su gestión. Tienen ejercitos de comunicadores, periodistas y asesores especializados para medir su favorabilidad en las encuestas, y muchas veces, es su interpretación la que termina forzando el cambio, a veces de 180 grados, de políticas que afectan a toda una población.

En el mundo del oficio de reclutador ejecutivo, y no es muy diferentes al mundo de los servicios profesionales en general, la calidad del trabajo tenía como único juez a unos pocos interlocutores en la organización contratante. La capacidad de juzgar el éxito de la gestión del head hunter, estaba ligada casi que exclusivamente a que al final del proceso se tuviera un grupo de candidatos con los que la empresa se sintiera cómoda, con el agravante de que la empresa sólo tenía acceso al producto final pero total desconocimiento del proceso que se había realizado para llegar a dichos candidatos: era una caja negra.

La aceptación de esta metodología partía de la concepción del mercado de que eran lo reclutadores ejecutivos, los únicos con acceso a la información del mercado, y por tanto se les respetaba el que como dueños de la verdad, no quisieran desplegar sus fuentes de información. Sin duda tiempos pretéritos. Hoy la tecnología de la información ha dado acceso a los candidatos y el rol del reclutador ejecutivo no solamente ha cambiado, sino que el hacer visible el proceso se vuelve la pieza fundamental de la confianza que se crea con el cliente.

Esto lo entendió CTPartners hace un buen tiempo, y  a través de Client Net, ( intranet de uso del cliente), se da acceso a la totalidad del proceso, validando de esta manera que la información no es nuestra sino del cliente, compartiendo desde la hora cero del proceso la totalidad de base de datos que no es nuestra sino del cliente, pero sobre todo compartiendo durante la búsqueda los ingredientes críticos a tener en cuenta para que el proceso culmine de manera exitosa.

El rol del reclutador ejecutivo se traslado a las arenas de la consultoría integral, el entendimiento de la estrategia del cliente y desde ahí al armado de un proceso de investigación que mapee realmente la totalidad de la masa apta en el mercado para asumir el rol que necesita la empresa. En el camino, este proceso empieza a arrojar una gran cantidad de información que el cliente necesita conocer: estado de compensación del mercado, poder de la marca y su cultura para atraer a los mejores candidatos, validación de competencias técnicas, etc, etc.

Las industrias son permanentemente moldeadas por cambios económicos o tecnológicos que implican necesariamente modificar la forma en como se entrega un servicios, y en las exigencias que se le hace a un proveedor. No tiene ninguna explicación que se plantee hoy una relación basada en la ignorancia de como se gesta el proceso de reclutamiento, como si siguiéramos en la edad media. Hoy, tanto la información del candidato,como la evolución del proceso, tienen necesariamente que ser compartidas con el cliente como única garantía de que el apoyo que damos desde afuera, esta en linea con los requerimientos de la posición. En CTPartners lo entendimos así hace mucho tiempo.

El Modelo de Reclutamiento Contingente

El negocio del reclutamiento ejecutivo nació hace años en los Estados Unidos. Los pioneros fueron expertos de Industria, ejecutivos senior, que habiendo adquirido una experiencia  de años en un sector particular, conocían bien  la gente de su industria y estaban en capacidad de encontrar, para otros, talento adecuado. Su oferta de valor a las empresas de un sector particular, era, la de identificar en poco tiempo, las personas idóneas  para asumir  cargos críticos de su secesión gerencial. Con el tiempo, esta experticia empezó a incluir líderes  funcionales. La industria del reclutamiento ejecutivo atrajo igualmente a ejecutivos senior  expertos en una función, que había prestado sus servicios dentro  de variadas industrias en cargos de apoyo (finanzas, recursos humanos, etc).

Con los años, llegaron a la industria modelos diferentes. Llegaron emprendedores,  generalistas, hábiles comerciales, que irrumpieron en el mercado con un modelo llamado de “contingencia” que consiste en seducir al cliente con una promesa de valor consistente en el “pague por ver”,  es decir, en que la empresa desembolse sus honorarios, únicamente cuando el ejecutivo fuera contratado. Este modelo a diferencia del anterior de honorarios fijos,  o porcentajes determinables, conlleva a mi juicio mayores riesgos con diferencias notorias:

-       En el modelo de honorarios fijos, se paga por una consultoría integral, que se enfoca en conseguir el talento adecuado partiendo del conocimiento  de la estrategia empresarial. En el modelo contingente, se apela a la capacidad  del proveedor de tirar  una red, apalancada generalmente en medios  masivos, para ver que cae. Es un modelo basado en su capacidad de atraer volumen.

-       En el modelo de honorarios fijos, se apela a la experiencia, bien sea de industria o funcional  de la firma escogida. Se exige que la firma pruebe su trayectoria de éxito reclutando ejecutivos similares, y cuente por lo tanto con la capacidad de atraer talento específico. En el modelo contingente, se apela al precio y a la comodidad  de pago, bajo la esperanza de que la firma sea capaz, a través de bases de datos masivas, de reclutar y posteriormente depurar, miles de hojas de vida, muchas de ellas inservibles para el caso particular, que son las que llegan cuando se pone un  “Se busca” en un periódico local.

-       En el modelo de honorarios fijos, se apela a la experiencia de un consultor senior que va a liderar el proyecto. Se busca una relación de  acompañamiento profundo, profesional, de alguien que conoce una industria  o función y cuenta con la capacidad de encontrar  y evaluar   técnicamente ejecutivos  en industrias,  donde él/ella previamente han trabajado.  El modelo contingente, se parece más a un proceso industrial de producción en línea. No se busca a un experto, se compra una línea de producción.

-       En el modelo de honorarios fijos se busca que la firma  represente a su cliente en el mercado como si el proceso  lo estuviera haciendo ella misma. Se busca un embajador senior frente al mercado de talento. Se quiere que la entrevista la realice un ejecutivo  senior con probado criterio gerencial. En el modelo contingente, previa depuración que hace un Excel o una base de datos, los ejecutivos son entrevistados por profesionales junior sin   mayor experiencia  gerencial,  idóneos sin duda, pero para entrevistar interlocutores de escaso recorrido profesional.

No me mal interpreten, no descalifico per se el modelo  contingente, sin duda puede ser útil en procesos de búsqueda  de ejecutivos jóvenes, que demanden una depuración masiva del mercado y que complementan  la falta de capacidad de una empresa   para hacer reclutamiento, no selección; pero su modelo no es el indicado para procesos de alta gerencia.

Soy  amigo de almorzar en McDonalds cuando busco calidad y bajo precio para un producto de baja sofisticación; pero cuando busco comida sofisticada, un Chef de renombre y el servicio para atender a alguien  de alto nivel gerencial,  no paro nunca en un restaurante  de comida rápida. La escasez de talento  que empieza a verse  en el mercado  Colombiano, implica sofisticar los procesos  de atracción  ejecutiva, con el reto para    Recursos Humanos de vender internamente, que así como una empresa  contrata a los mejores tributaristas o a firmas sofisticadas en planeación estratégica, para ser exitoso en el mercado de  talento, se debe contar con especialistas.

Compañía Colombiana busca a Superman

Compañía Colombiana busca a Superman

El candidato deberá tener probadas habilidades para volar, fuerza a prueba de cualquier enemigo, mirada telescópica, sobrada capacidad de liderazgo, y un record impecable manejando la adversidad. Debe manejar varios idiomas, ...........bla bla bla., ah, además debe ser bien parecido.

Sí, es la típica descripción de casi cualquier rol ejecutivo. Es una carta al niño Dios. No sé de que comic están sacando este tipo de descriptivos, pero más pareciera que estuviéramos consiguiéndole marido a nuestra hija, para la que no cualquier super heroe es suficiente.

No está mal que pensemos en grande. No está mal que a la hora de definir las características de nuestro próximo  líder tengamos como bench mark a los grandes pensadores de la historia, a  generales ilustres, a los Messi de este mundo, ..pero será que por estar aspirando al más grande de los super heroes, estamos dejando ir por la puerta de atrás a Batman, a Robin, o a la mujer maravilla?.

Creo que vamos a tener que definir prioridades y en un acto de humildad, reconocer:

1. No somos la liga de la justicia, ni el Olimpo, ese lugar idílico donde sólo habitan los Dioses y en donde existe plena y total armonía entre todos en la defensa y la búsqueda de un fin común. El mundo real, incluso aquel en donde hemos construido culturas organizacionales coherentes y amables, tiene uno que otro villano suelto. No, no es nuestra culpa, es la vida, así opera, y no siempre seremos capaces, asi lo ubicáramos, de atraer a nuestro marciano favorito.

2. No siempre seremos dueños de un Universo en donde se le ofrezca a nuestro super heroe volador el tipo de retos que este está acostumbrado a sacar adelante. Al poco tiempo, una vez cosechados los resultados iniciales, y vencidos los más duros enemigos, nuestro super heroe se va a aburrir. Va a querer volar a Universos lejanos en donde sus capacidades tengan un reto mayor y a veces, infortunadamente, en donde sus habilidades sean reconocidas.

3.Ojo.  Muy usualmente, no tenemos como pagarlo!!. Aquí si que nos equivocamos y distorsionamos nuestra capacidad de atraer vs nuestra capacidad de pagar. Los super heroes, sobre todo los voladores, en general,...son carísimos, y son caros simplemente por que son muy escasos y por lo tanto altamente demandados. Messi solo hay uno, juega en el mejor equipo del mundo y se gana un billete largo (así no pague impuestos). En un acto normal de racionalidad, tenemos que saber que cuando de atraer talento se trata, no siempre, pero si muy frecuentemente, la billetera tiene que estar llena y en capacidad de hacerle una oferta decente para que lo piense.No le hagamos perder tiempo,...que pena con Superman!.

4. Finalmente, y la vida también en esto también nos da sorpresas agradables, no siempre Superman es el  adecuado. Existen héroes menores o con potencialidad, que van a hacer un trabajo muy parecido. No siempre necesitamos alguien que ponga a rotar el mundo de para el otro lado. A veces una dupla de Batman y Robin, menos exigentes y sofisticados van a lograr sacar avante retos idénticos, generando menos problemas al interior de la organización, y claramente con mayor permanencia. 

Como dice la propaganda: En Colombia los heroes sí existen!. Lo que pasa es que por lo general, no llevan capa ni espada, y la verdad ,..no siempre se necesitan.

Reclutando Viejitos de 50

Vamos por partes. Lo primero es que el mundo corporativo va a tener que leerse las últimas estadísticas publicadas en relación con la esperanza de vida mundial. América Latina tiene hoy una esperanza de vida de 74,4 años, habiendo aumentado en 3 años desde el 2000 y en cerca de 6 años en los últimos veinte.No nos va nada mal comparativamente vs los 78 de los Norte Americanos o los 82 de los Japoneses que son los más longevos, exceptuando  algunas familias en el mediterráneo que comen pescado,  beben vino, pasan bueno y  viven noventa y tantos en promedio. En conclusión estamos viviendo más, mejor y por lo tanto somos productivos por más tiempo. Que van a hacer con la población mundial si la descartamos laboralmente a los 50s. 

El segundo elemento a considerar también es demográfico. Hay una distorsión poblacional entre los llamados baby boomers (nacidos entre 1946-64), y la generación subsiguiente, la generación X. Un estudio reciente de  Barry Bluestone de Northeastern University en Boston, prevee que sólo los Estados Unidos podrían tener cerca de 5MM de vacantes en los  próximos 8 años en las industrias de la educación, salud, gobierno y organizaciones no gubernamentales. Su conclusión es que la generación X no alcanza, y el tipo de trabajos que los BBoomers hacen  parece no atraerle mucho a la generación Y y a los famosos nativos digitales. Conclusión: No los dejen ir, no los pensionen, déjenlos trabajar más años,  van a hacer mucha  falta.

El tercer argumento  es que las estadísticas mundiales sobre rotación en el trabajo  muestran una permanencia de 3,4 años por persona/cargo. La gente después de cierto tiempo se aburre, quiere crecer y se va, esto cuando no encuentra posibilidades internas de crecer. Digo lo anterior por que existe el paradigma en el mercado de contratar siempre "altos potenciales" que "hagan carrera" en la  empresa. Señores la mala noticia es que esos "altos potenciales" son los que más rápido se mueven. Por obvias razones el mejor talento es el que más rápido se aburre de hacer los mismo y necesita retos constantes de crecimiento y aprendizaje. Parecería que nos quedamos con la idea de las empresas Japonesas del siglo pasado en donde los empleados duraban toda la vida en una organización: eso ya no pasa.Que sentido tiene entonces soñar "únicamente" con jóvenes talentos de alta rotación cuando el mercado ofrece también soluciones espectaculares en la gente experimentada?

Finalmente un reciente estudio de Booz Allen & Hamilton indica que la rotación de CEO´s es la mas alta (15%) desde el año 2000 con un promedio de edad de 54 años para los nuevos reclutados. Parecería que las canas definitivamente aportan y que la experiencia se valora mucho en cargos de primer nivel ejecutivo y en los de Gobierno Corporativo.

Creo que los argumentos sobran para que exista una reflexión en el mundo corporativo que debería romper el paradigma de la edad a la hora de reclutar talento ejecutivo. Estoy de acuerdo que hay ciertas "características" que "podrían" encontrarse más comúnmente en gente joven que en gente mayor: energía, flexibilidad, adaptabilidad, orientación al logro, etc. Sin embargo la experiencia, madurez, conocimiento, compensan de lejos y con creces, sobre todo cuando la humanidad ha logrado avances que permiten que hoy un joven de 50 se parezca mucho a un viejito de 25 de hace 50 años.

Los Conflictos del Coaching Ejecutivo

Hace varios años me certifiqué como Coach y tuve la osadía de iniciarme en su ejercicio. Sin duda una de las más fascinantes actividades dentro de la consultoría de talento, y hoy por hoy, arrastrado por la moda existente en el mundo corporativo de asignarle a casi todo el mundo su “Coach”, una de las actividades más rentables.

La práctica me hizo sin embargo desistir rápidamente. Simplemente un acto de responsabilidad, frente a las realidades que vive el mercado, y los potenciales conflictos que su ejercicio conlleva:

-   El  primer conflicto está dado por quien paga la factura. Generalmente el Coach es contratado por la empresa, que en aras de darle mayores herramientas a uno de sus empleados, decide (el jefe directo con el apoyo de recursos humanos), “notificarle” a este que iniciará un proceso de coaching. Las razones del conflicto las genera el hecho, de que la teoría del coaching dicta que un proceso de acompañamiento tiene validez únicamente en la medida en que sea el Coachee quien decida aceptar el proceso y no su superior jerárquico. Odié las clases de guitarra cuando fueron obligadas, por unos padres que con la mejor intención me vieron potencial de concertista. Algo similar sucede en el mundo corporativo. Someterse a un proceso, no importa cuál sea, cuando la iniciativa no es propia, es arrancar con el pie izquierdo.

-   El segundo conflicto se desata cuando el empleado trata de interiorizar las razones por las cuales la empresa lo hizo sujeto de coaching. En muchas ocasiones, sobre todo cuando se trata de talento joven, rotulado como de alto potencial, el conflicto es menor y hay alta flexibilidad a someterse a un proceso que le permitirá madurar algunas de sus competencias en su camino hacia cargos superiores. En profesionales maduros, la flexibilidad no es tanta, y  se es más reactivo. Generalmente las acciones sugeridas son más correctivas, y están tratando de darle armas relativas a un evidente “defecto gerencial”, frente al cual no hay tanta consciencia, o si la hay, no hay plena voluntad de cambio. La amenaza del “si no cambias….” siempre está latente.

-  El tercer problema, y me imagino que sucede algo similar con los profesionales en psiquiatría, es que por experiencia los procesos de coaching terminan rápidamente desembocando en un problema de tipo personal. La interiorización de una “debilidad”, viene acompañada de procesos de negación, y muy generalmente son el espacio para que se exterioricen sentimientos que en teoría nada tendrián que ver con un tema de competencias profesionales pero que en la práctica terminan siéndolo.

Sentirse desenmascarado, frente a temas de alta vulnerabilidad como son los personales, frente a un profesional cuya formación no es sicológica o siquiátrica, es un problema mayor. Siempre es grato sentirse escuchado, creo que todos lo necesitamos, sobre todo aquellos que detentan la famosa soledad del poder; pero tener que compartirlo con alguien que fue entrenado como Coach para manejar situaciones de otro tipo es un gran conflicto.

-   Finalmente esta última fase desemboca en realidades y sobre todo en iniciativas que la empresa no siempre está dispuesta a pagar, es más, pagó para todo lo contrario. Cuando el proceso deriva en “no me entiendo con mi jefe”, o , “siempre quise una carrera en finanzas y termine en mercadeo”, o, “soy fuerte en análisis y planeación y termine liderando gente que es algo que realmente no disfruto”, el coaching se enfrenta a un conflicto típico, que no siempre termina siendo bien manejado, y en más de un caso ha derivado en renuncia.

No quiero que me malentiendan, tengo en gran estima a los Coachs y conozco muchos que han logrado poner los puntos críticos sobre la mesa antes de iniciar el proceso, evitando así sorpresas futuras. La realidad sin embargo, es que jalonados por una moda, observo poca profundidad en el manejo interno que activa este tipo de procesos.

Un proceso de coaching exitoso, implica, existencia y madurez en los procesos internos de evaluación y desarrollo. Implica, consciencia pero sobre todo aceptación explicita del coachee de ser parte activa del proceso; foco en manejo del proceso para que no se desvíe hacia temas personales que si bien importantes, no deben ser del resorte de manejo de este tipo de profesional, y finalmente, implica un gran acompañamiento interno para apoyar al Coachee en su proceso de desarrollo. Cualquier desviación frente a este clausulado debería ser no negociable. 

Mapas de Talento: Reclutamiento con Planeación

No es un secreto que los reclutadores ejecutivos, internos o externos a la organización, hemos sido tradicionalmente bomberos que utiliza la empresa cuando el incendio está  avanzado. En esto hay algunas taras culturales sin duda.Los Latinoamericanos en general procrastinamos y tendemos a ser débiles a la hora de planear; sin embargo, los profesionales de Recursos Humanos tenemos algo de responsabilidad, porque en general, hemos reaccionado con agilidad frente a este tipo de demandas organizacionales, sin dar el debate interno de la debida diligencia frente a la consecución de talento. En otras palabras los tenemos mal acostumbrados.

El mercado sin embargo ha cambiado, la consecución de talento se ha complicado, y los indicadores de gestión interno también se han ido modificando.

Lo primero que hay que afirmar es que el candidato, hoy, tiene alternativas diferentes, variadas e interesantes en el mercado laboral. El candidato tiene hoy el poder. Nos acostumbramos a épocas con índices de desempleo mayores al 20%, en donde el profesional se aferraba a su cargo o se tiraba de cabeza frente a cualquier oferta del mercado laboral. Ya no es así. La entrada de capital extranjero, la llegada de nuevas multinacionales, y la reducción del desempleo a casi un dígito, ha puesto al candidato en el centro de la oferta laboral. Dejó de ser un “Commodity” , y no puede ser tratado como tal.

Esta misma realidad hace que los candidatos sean hoy mucho más analíticos frente a sus próximos pasos de carrera. Se saben el centro de la lucha por el mejor talento, y piensan dos veces cada oferta, esto, cuando no hay planes de retención agresivos que hacen cada vez más difícil dejarse llevar un buen elemento de la compañía.

Finalmente, organizacionalmente hablando, también hemos visto una evolución para bien dentro de las empresas, poniendo en cabeza de las unidades de negocio y no de Recursos Humanos, la responsabilidad de hacer la planeación de talento. Hoy se mide la rotación por área, y Recursos Humanos se ha volcado a un rol estratégico de asesor interno para optimizar los esquemas de sucesión y evitar la tragedia que es dejar que se vaya un buen talento.

Dentro de esta dinámica los “mapas de talento”, surgen como un proceso ideal para obligar a las áreas a estar pensando en el largo plazo. Un Gerente responsable no debería dejar ir su gente, la debe desarrollar. Un buen Gerente debe planear los próximos movimientos de talento de su área, y salir al mercado, con el debido tiempo a mirar las mejores opciones disponibles, para de esta forma  tomar, de la mano de Recursos Humanos, las mejores decisiones.

El mapa de talento permite mirar integralmente el mercado para un rol en particular. Deja ver por compañía diferentes organigramas, identifica con claridad los niveles salariales existentes en el mercado para profesionales similares y establece finalmente el poder de una marca específica para atraer el talento adecuado. Sin ser un proceso de reclutamiento en su totalidad, dado que no se avanza hasta la fase de evaluación, si permite tener una radiografía de mercado lo suficientemente amplia como para optimizar la toma de decisiones llegado el momento.

De otra parte es una manera ideal de establecer con el reclutador ejecutivo externo una relación de largo plazo. Nos permite conocer la realidad de talento de un área específica, sus planes futuros, su cultura interna, pero además, no permite con el debido tiempo, hacer un trabajo profundo de identificación de talento adecuado.

Vale la pena ensayarlo!!

América Latina:Cambio de Paradigmas en Reclutamiento Ejecutivo

La industria del reclutamiento ejecutivo ha sufrido una dramática transformación en los últimos años, fundamentalmente en países emergentes, en donde por lo general nos toma más tiempo acoger algunas de las mejores practicas en procesos, hoy críticos como el de reclutamiento ejecutivo.

Lo primero que cambió fue la economía, y con su crecimiento, el mercado de talento. América Latina en su conjunto, creciendo por encima de la economía mundial, pasó de ser un continente abundante en disponibilidad de talento, a tener que ser creativo para retener sus ejecutivos estrella, y para atraer potenciales para sus planes de sucesión interna. Ya tenemos industrias como la minera y la petrolera en donde hay evidencias de escases en cargos técnicos críticos que anduvieron por Asia o Oriente Medio hasta mediados de esta década.

Cambió el poder del candidato. Su alta demanda, le permitió al candidato ser más analítico a la hora de aceptar invitaciones para participar en procesos, ser mas ácido a la hora de hacer el assessment del tipo de cultura a la que se le invitaba, y obviamente ser más inteligente a la hora de negociar las condiciones de ingreso que sin duda han evidenciado un encarecimiento de los talentos sofisticados.

Cambio la visibilidad y el sistema de interacción del candidato. El surgimiento de las redes sociales, algunas especializadas en talento, le han permitido al candidato hacerse visible, y tener una gran capacidad de interacción con el mundo de los empleadores, activar su network, y ser creador de posibilidades futuras, dándole espacio para una real planeación de carrera, que era algo que antes se le dejaba al azar.

Finalmente cambio el Universo de los proveedores en talento, que han llegado de las más diversas latitudes a operar en el continente, con servicios y modelos variados, activando una feroz guerra de precios, en un mercado que en su proceso de sofisticación ha iniciado una lógica migración hacia la especialización.

Curiosamente fue en la especialización en donde nació nuestra industria. Fueron ejecutivos senior, especialistas en una función o en una industria, que contaban como uno de sus mayores activos el conocer el territorio de talento, los que iniciaron la consultoría de talento como una profesión. No eran generalistas, migrando de industria en industria. Conocían los elementos críticos para ser éxitosos en un negocio, hablaban su lenguaje y tenían rápido acceso al talento idoneo por venir de él.

En América Latina el paso se esta dando a gran velocidad. El reclutador ejecutivo ya no puede llegar con una carpeta de donde saque el precio como el argumento final de negociación y como diferencial frente a sus competidores. Recursos Humanos sabe hoy que de todos los activos,  Talento es la clave, que es una inversión no un gasto, y que no quiere que su proceso lo acompañe un proveedor que salga a poner avisos de prensa como si se tratará de una pesca masiva.

El mundo corporativo esta exigiendo, que el proceso lo acompañe aquel que tenga la capacidad de probar que ha tenido experiencia real reclutando de una industria, que tiene acceso, rápido acceso a su talento clave, que conoce su lenguaje y sus indicadores de gestión críticos y que finalmente a la hora de evaluar opciones, sentará frente al candidato a un especialista capaz de desentrañar los elementos claves de éxito exigidos para ejercer un rol.

El mundo corporativo quiere acompañamiento real, comunicación íntima, una consultoría que se base en el conocimiento profundo de su organización: no quiere contar la historia cada vez que se inicie un nuevo proyecto.El mundo corporativo latino americano ya hizo la transición hacia estructuras de recursos humanos que hablan el lenguaje del negocio, que están sentados en los comités estratégicos, y que han dado el paso en muchos casos a tenerlos sentados en sus juntas directivas sabiendo que estas manejan como unos de sus temas centrales el tema de sucesión.

Nuestro reto como firma, ha sido la de especializar a nuestros consultores por industria, sabiendo que sólo se agrega valor en la medida que desde este conocimiento seamos capaces de encontrar el talento idoneo, encontrarlo rápido, y asegurar que hará carrera con nuestro cliente. Estos tres son los indicadores de gestión de un buen proceso. El reto del mercado, asegurarse que la próxima vez que lo acompañe un especialista en talento, realmente sea este un especialista en su negocio, un consultor que desentrañe en ADN de su empresa y no un proveedor de hojas de vida,..para esto existen redes sociales que no cuestan un peso.