Buenas razones para dejar una empresa

"Para que hacer algo si no va a ser grande?"

Peter Block

Validar por que se renuncia a las organizaciones debería ser un  estudio obligado hacia el interior de cada empresa ya que el indicador de gestión de rotación,es a nivel global, uno de los más importantes para medir el desempeño  frente al manejo del talento. La realidad es que este estudio rara vez se realiza, es más, muchas veces se esconde debajo de la alfombra para guardarle la espalda a aquellos genios gerenciales con los que es imposible trabajar. Sin embargo, le he dedicado algo de tiempo (hay poca ciencia detrás de mis afirmaciones pero sí muchas horas de conversaciones informales) a construir un listado que creo no dista mucho de la realidad y que creo puede ayudar a la hora de construir los planes de cambio de las culturas organizacionales de alta rotación:

1. Burocracia: Si bien es muy típico de las organizaciones familiares o de las estructuras jerárquicas de vieja guardia, la verdad es que es muy frecuentemente, la forma de justificar una gran cantidad de mandos medios dedicados fundamentalmente a decir "NO". Es la enfermedad de las organizaciones ineficientes, enemigas de la creatividad y productivas a la hora de redactar reglas que no hacen sentido.

2. Falta de Emprendimiento: Nada más emocionante que un nuevo proyecto, que ponga a prueba la creatividad, el trabajo en grupo, la orientación al resultado, el estrés de salir a tiempo, de  ganarle a la competencia. El talento clave no esta allí por el sueldo ni por el poder,sino por la oportunidad de trabajar en algo grande, visionario. Las culturas maduras, dedicadas a mantener su cuota de mercado, pero donde se pierde la creatividad y la vocación de riesgo, son perfectas para dejar ir talento clave, sobre todo talento joven que necesitan de esta adrenalina.

3. Falta de Políticas de Evaluación de Desempeño: La gente necesita feedback. Necesita saber qué hace bien y en donde pueden mejorar. Necesitan la palmada en la espalda ante el éxito, y el acompañamiento cuando los resultados no se están dando y hay hacer ajustes en alguna habilidad. Sé que hay estilos informales en donde esta evaluación se hace en el día a día, pero en general, a la gente le gusta que haya formalidad  en el proceso de evaluación, que se tomen el tiempo para acentuar fortalezas y debilidades y que haya un plan concreto de mejoría. La falta de una política clara, genera la impresión de que ,..la verdad, no les importa.

4. Falta de Políticas de Carrera: Estas si que es común. "Fui feliz pero no tenía a donde crecer". Es cierto que no siempre hay para donde crecer, y que por más que se flexibilice una estructura, hay momentos en donde simplemente no hay mas espacio. La realidad sin embargo, es que los altos potenciales, precisamente aquellos con resultados sobresalientes, son los que más rápido van a querer asumir nuevas responsabilidades y o se les dan, o simplemente se van a ir. Ojo, no siempre van detrás de un título, ni de la oficina de la esquina. Van detrás de proyectos retadores. Si no los tiene,..algo grave esta pasando.

5. Cambio de prioridades estratégicas: Nada más desmotivante. Así suene a jerga de consultor estratégico, en general, la gente se casa con una visión. Una grande, inspíradora, retadora, de esas que hinchen el pecho y que generen orgullo y sentido de pertenencia. Se puede a veces matar proyectos, pero los timonazos de 180 grados en las prioridades estratégicas son una gran fuente de desmotivación.

6. Falta de contacto o puntos de chequeo: Bueno es dar libertad, espacio a la creatividad, el famoso empoderamiento. Sin embargo la gente necesita visibilidad. Necesita saber si van por el camino correcto. Necesitan saber que lo que hacen es Importante!. Nada peor que sentir que lo que se esta haciendo es irrelevante, que a nadie le importa empezando por el superior jerárquico. 

7. Talento Mediocre: Jobs decía que a la gente talentosa le gusta trabajar con gente talentosa. Al contrario, nada más despachador que trabajar con gente mediocre. Al final, es de la gente de la que se aprende. Si el equipo esta lleno de gente regular, algo falla en las políticas de reclutamiento o de compensación y verá ir a la mejor gente por la puerta de adelante. 

8.Falta de Apertura a las Ideas: Las organizaciones autocráticas, cerradas, aquellas del "Si Señor", son, en general, una burla a la inteligencia. Partir de la base de que es la jerarquía, la "experiencia", la dueña del saber, es negarse a la innovación, a la creatividad, a la crítica y a la capacidad grupal de mejorar. Buena excusa para irse.

9.Un mal jefe: Es de todas la más común. Bien dicen que no se renuncia a las organizaciones sino a un mal jefe;y es que, desafortunadamente, en muchas ocasiones los malos jefes son mediocres, autocráticos, de poca visión, en fin, son la síntesis perfecta, a veces solo incompleta, de varios de los defectos mencionados.

La lista esta inconclusa. Se quedan por fuera algunas obvias como un mal sueldo o problemas de tipo ético, pero creo que no dista mucho de la realidad. Se oyen sugerencias!!

Steve Jobs: El reto de trabajar para un genio

Steve Jobs es de esos personajes que no pueden pasar inadvertido para aquellos que estudiamos talento y liderazgo. Me leí su biografía, me he visto varios de sus videos y este fin de semana me vi su película, que por cierto lo deja a uno empezado pues nos queda debiendo la segunda etapa de su carrera en la que  regresa triunfal  a Apple, sin duda la parte de su vida empresarial más conocida, más prolífica y tal vez la más interesante.

Creo que a muchos les pasa lo mismo que a mí, y es que después de muerto hemos ido descubriendo a cuenta gotas, que Steve Jobs, el genio, iba por la vida acompañado de un estilo personal muy complejo, difícil de seguir, y para muchos alguien con quien era muy difícil trabajar. Sin embargo, y a pesar de sus detractores, no era su genialidad sino su  estilo de liderazgo el que me ha llamado profundamente la atención.

Jobs , el líder, era irritable, obsesivo, maníaco del detalle, workaholic, estricto, controlador, directo, déspota, ..pero profundamente inspirador. Su equipo, que podía trabajar sin descanso hasta 90 horas semanales en etapas cruciales de desarrollo, era una logia de gente talentosa que rodeaba a Jobs con celo cuidando que los secretos de cada proyecto no llegaran nunca al consumidor hasta el lanzamiento.

Jobs el líder, era despiadado, intuitivo y totalmente decidido cuando buscaba la perfección. En el desarrollo de su iphone buscando un aparato mas liviano y más delgado, no tuvo problema en echar a un acuario el nuevo prototipo para probarle a su equipo que si salían burbujas era por que todavía había espacio interno ocupado por aire.

Jobs el líder, se cuidaba de rodearse de los mejores. Sus métodos de reclutamiento siempre rompieron esquemas, haciendo pedazos los perfiles tradicionales y garantizando traer a su empresa gente que rompiera el molde y que retara la organización. " La gente inteligente se rodea de gente inteligente, decía,  y traerá a sus amigos a Apple".

Jobs el líder creía en equipos pequeños y en reuniones cortas. Solo debían participar aquellos que fueran estrictamente necesarios para el proyecto. No existían las invitaciones de cortesía, debían estar sólo los imprescindibles. Eran reuniones informales, enfocadas y con seguimientos de muy corto plazo, a veces diarios.

Jobs, el líder, era autocrático. Cómo el mismo decía: " Mi labor no es ser suave con la gente, es hacerlos mejores". A pesar de su dureza, Jobs era carismático, magnético según muchos, y sin duda fuente de inspiración a pesar de haber dejado en el camino un club enorme de ex-empleados de Apple que tienen en facebook un página con el nombre de "Odiamos a  Steve Jobs"

En una columna reciente de Gomez Buendia en el Espectador, hablando de los estilos de liderazgo de Uribe vs Santos, Gomez hacia claridad frente a dos tipos de estilo de liderazgo bien distintos:el de misión y el de ambición. "El Que tiene una misión es pasional, obsesivo, mono temático, mesiánico y simplista. El que tiene una ambición es dedicado, cerebral, flexible, pragmático, oportunista". Jobs sin duda encaja a la perfección dentro del primer grupo. Su misión y estilo cambiaron el mundo en  que hoy vivimos, lo que no significa que sea todo un reto trabajar para un genio como él, con con un estilo tan complicado.

PD. Se me olvidaba, les recomiendo el libro de Nolan Bushnell y Gene Stone: Finding the Next Steve Jobs. Es un excelente manual de reclutamiento de talento creativo!

Una Marca llamada "Usted"

"Mi vida es mi mensaje": Gandhi"

Uno de los artículos más fascinantes, si se quiere más relevantes en lo que a talento se refiere, es "Una marca llamada Usted",  escrito por Tom Peters en el año 93. Peters, uno de los grandes escritores gerenciales de nuestros tiempos y recordado por best sellers como  "En búsqueda de la Excelencia" , expone en su artículo (que luego convirtió en libro), como aquello que aplica en el mercadeo de las grandes marcas de consumo, puede perfectamente operar en el mercadeo de las personas.

Su artículo, totalmente vigente en nuestros días a pesar de haber sido escrito hace ya mas de 20 años, elabora la teoría de que así como nos esforzamos por mercadear, comunicar y construir un mensajes coherente alrededor de las marcas de las empresas que manejamos, deberíamos tener una estrategia estructurada igualmente alrededor de la marca más importante: "Nosotros mismos".Somos CEOs de nuestra propia compañía: "Yo Inc", y debemos tener una estrategia coherente y definida para mercadearnos en un mundo que si bien distinto al de hace 20 años, sigue manejando una alta proporción de las variables críticas para hacernos relevantes.

Nuestra marca es aquello  que nos hace diferentes, únicos si se quiere, y que por lo tanto tiene la capacidad de agregar valor perceptible en el mercado de una manera diferente al resto de marcas. Si aquello que es diferente, no es evidente para el mercado y por lo tanto no es descriptible en pocas palabras, estamos en problemas serios. Nuestra cualidades y fortalezas deben ser distintivas, y nuestra oferta de valor lo suficientemente poderosa para que el consumidor no sólo nos  prefiera sino que quiera quedarse con nosotros.

La revisión cuidadosa de nuestros atributos, aquellos que queremos mercadear, en linea con el segmento que queremos atender, es tema central de nuestro permanente proceso de revisión de marca. Nuestra capacidad analítica, nuestro enfoque al resultado, nuestra habilidad para el manejo de gente, nuestra relaciones,etc, etc más que un listado son la esencia de nuestro mensaje y la base de lo que vamos a comunicar. Ojo, el producto tiene que ser materia "siempre" de constante revisión, y de permanente actualización. Si bien orgullosos de lo que ofrecemos, debemos ser humildes  a la hora de determinar que corremos el riesgo de quedarnos atrás frente a nuevas marcas, y que por lo tanto debemos invertir de manera permanente no sólo en el empaque sino sobre todo en la estructura de su oferta.

Lo demás es comunicación, tema que si ha cambiado radicalmente frente al momento en que Peters escribió el articulo. Una forma de hacerlo es haciéndonos visibles asumiendo proyectos, nuevas responsabilidades o aportando nuestro conocimiento en redes nuevas y ajenas a nuestro usual círculo de influencia. Las redes sociales sin embargo y la forma en que el mundo se comunica hoy, ha abierto un espacio inimaginable a la forma en como podemos interactuar con un mundo que antes parecía inalcanzable. En comunicación, como dice Peters, todo importa. Lo que hacemos y lo que dejamos de hacer. La coherencia entre forma y estilo. El boca a boca (las referencias) siguen siendo la mejor forma de dar a conocer una marca y no podemos correr el riesgo de tener clientes insatisfechos, sobre todo en la era de las redes sociales en donde todo queda en evidencia.

El poder, aquel que se logra con la reputación de tener una historial grande de éxitos, es sin duda nuestra mejor carta de presentación. Es un poder para usarlo, para abrir puertas, generar oportunidades. No es el poder jerárquico, delegado por estructuras ineficientes. Es el poder que se  logra por  haber aportado de manera real  a un cliente, y hacerlo de forma repetida. En un mundo que hoy está llamado a ser manejado por proyectos, tenemos que asegurarnos que el éxito de nuestro último proyecto, nos abra las puertas de nuestra próxima asignación. Para ser una marca poderosa, debemos actuar como un líder en donde la credibilidad reside en nuestro historial de éxito creando valor en los proyectos que se nos han asignado en el pasado.

Yo se que suena raro. Sentarse a pensar en las cuatro P´s del mercadeo frente a nuestra hoja de vida puede ser un ejercicio complejo, y tratarnos como producto objeto de una profunda discusión filosófica de alta complejidad.La realidad sin embargo, es que cuando le quitamos las complejas aristas que conlleva el término producto, podemos aprender, y sobre todo sacarle mucho provecho a la forma en como queremos finalmente que nos perciba el mercado.

La Distancia de Poder como factor de reclutamiento

Geert Hofstede  es sin duda uno de los grandes analistas de los elementos culturales que afectan  las relaciones entre los seres humanos, bien sea en el ámbito de la interacción social o cultural.  En su famoso    “5D-Model”, incluye y explica las 5 dimensiones  que son críticas a la hora de establecer las posibles áreas de tensión cultural:  Distancia de Poder, Individualismo, Masculinidad, Manejo de la incertidumbre y Orientación a largo plazo.

Si bien su estudio ha nutrido por su riqueza innumerables estudios sociológicos, el ámbito de la contratación  de talento, estas variables comienzan a tener una relevancia de gran importancia como quiera que pueden en muchos casos, ser definitivas a la hora de predecir el éxito de una persona  dentro de algunos sistemas organizacionales.

Lo traigo a colación por la recientemente conversación con el CEO de una multinacional,  alrededor específicamente de la primera  de estas dimensiones: El indicador de Distancia de  de Poder. No pretendo dar una explicación amplia del término, pero simplemente para ponerlos en contexto, el PDI señala en qué medida, los miembros menos poderosos de una cultura u organización, aceptan y esperan que el poder sea repartido de manera" inequitativa". Para ponerlo en otros términos, son aquellas culturas en donde miembros jóvenes, o menos experimentados esperan la existencia de estructuras jerárquicas, en donde el poder se concentra arriba y por lo tanto aceptan y esperan que sea ejercido de esta manera. Suena raro pero si,..son los miembros ubicados en la base los que propugnan por ser  liderados de esta manera.

En general, simplemente para ejemplificar, las estructuras familiares  tradicionales están organizadas de esta manera. Existe un respeto por el jerarca de la familia, a veces por el hermano mayor, y se acepta que dichos miembros ejerzan ese poder imponiendo normas, estableciendo derroteros o tomando decisiones que los  afectan  a todos en su conjunto.

En reclutamiento y atracción de talento este no es un tema menor. Llevar  un profesional de una cultura matricial, plana, con responsabilidades e indicadores de gestión individualizados y en donde todos son tratados como iguales; hacia una cultura jerárquica, con el poder concentrado arriba y en donde el esquema de comunicación y toma de decisiones es más formal y lento, tiene implicaciones de gran calibre y en muchas ocasiones es factor  irremediable de fracaso.

Las empresas multinacionales americanas tienen  en general un PDI bajo, reflejo sin duda de una estructura social  en la que los valores de igualdad y libertad son defendidos. Las culturas europeas  y sobre todo las latino americanas  tienden a mantener  jerarquías definidas,  con sistemas de comunicación formales, y esquemas de toma de decisiones excluyentes del talento joven de la organización. Son dos universos bien distintos y atienden a una escala de valores que sin entrar  a calificarla, es por lo menos diferente.

Las estadísticas  no mienten. Parte importante del porque un profesional no se acomoda a una cultura o  cargo determinado, está influenciado por el sistema de liderazgo que ejerce su jefe (en donde el PDI es crítico), o por el sistema de valores que se respira en la organización. La frase “no me entendí con…” o “no me adapté al sistema, o “no me gustó su cultura” o “no estuve de acuerdo como manejaron el sucesor de…”, etc,están en la primera línea de los racionales de renuncia. Definirlos, tenerlos claro, aceptarlos, y reclutar con base en ellos es pues tarea indispensable como parte del proceso previo de definición de los criterios que hay que poner sobre la mesa en un proceso de reclutamiento exitoso.

Finalmente, mi sugerencia es que el ejercicio  de definición de los elementos claves constitutivos  de cultura, se realice con la alta gerencia. Constantemente observo una distancia enorme en lo que la alta  gerencia cree que es su  cultura  vs. lo que realmente la define. Nada más complicado que reclutar, cuando la alta gerencia  cree que  su cultura es plana, incluyente e igualitaria, cuando la  realidad es contraria  expresada así por sus empleados y percibida igualmente por el mercado.

Recursos Humanos tiene en este sentido una responsabilidad  definitiva. No es una conversación fácil. Pero es necesaria.

Consiguiendo Empleo: Manual de Acceso al Reclutamiento Digital

Uno de los grandes cambios en la industria del reclutamiento esta dado hoy por la visibilidad del candidato. La revista Time en su edición de Mayo 20  en su artículo sobre la generación de los Millenials, la llamada por ellos generación Me Me Me, hace una descripción clara de como uno de los grandes cambios generacionales lo ha dado la tecnología, la capacidad de conectarse pero sobre todo la necesidad de hacerse visible en una generación en donde hoy un niño de 2 años tienen más fotos en la red de los que se encuentran sobre Enrique VIII.

Facebook, Twitter, Instagram, etc, etc, y sigan contando, le ha dado la posibilidad al ser humano de interactuar, de manera directa, instantanea y global con un mundo de posibilidades simplemente inimaginable hasta hace algunos años por falta de acceso.

Evidentemente esto ha transformado el mundo laboral, sobre todo el de reclutamiento, que apalancado en las nuevas tecnologías, tiene hoy el privilegio de llegar, por medios muy diferentes, al talento adecuado. El reclutador hoy, está detrás de lo se llama su "rastro digital", obteniendo información en detalle de cada una de sus interacciones con el universo laboral y social, que queramoslo o no, van dejando una huella útil y relevante para construirnos la idea más cercana sobre su perfil.

Lo que sería inexplicable, es que existiendo esta realidad, usted como candidato no esté  apalancando sus posibilidades, no sólo para hacerse visible (de alguna manera ud ya lo es) sino para acercarse a sus mejores posibilidades de carrera. Les menciono algunas plataformas que deberían estar usando y que vale la pena que investiguen a fondo.

- LinkedIn: El campeón del reclutamiento social, es sin duda hoy por hoy la plataforma más utilizada por los corporativos para tener acceso a sus datos iniciales. Les recomiendo ser activos en los Grupos (los hay de todos los colores y sabores) que dan acceso a su area funcional de especialidad, así como a las páginas de reclutamiento que desde linkedin manejan directamente los corporativos para atraer candidatos y publicar ofertas.Los casos de éxito son muy numerosos. Ser activo en linkedin les permite tener vigente su identidad profesional y su marca profesional.

- Twitter: No crea que esta plataforma es sólo para seguir estrellas de cine y futbolistas. Empieza a ser una plataforma muy utilizada tanto por corporativos como por sus reclutadores. El hacerse a la cuenta de twitter del reclutador de la empresa que usted tiene como target le dará acceso sin duda a sus ofertas, ferias de empleo y noticias relacionadas.

-Tweetmyjobs: Nueva plataforma de tweeter para candidatos y empleadores. La intracción es dinámica, en tiempo real, ajustada a su perfil y por supuesto masiva.

- Instagram:Instagram nació y tiene su esencia en el compartir fotografías. Sus mas de 80MM de ususarios han publicado más de 400MM de fotos. La plataforma sinembargo que venía siendo usada por reclutadores para promocionar basicamente su marca corporativa empieza a tener un cambio. La plataforma le permite permite seguir usuarios por nombre y por hashtags como por ejemplo "ingeniero electrico". Desde ahí el reclutador puede llegar a su oficio, su link en facebook y quien sabe: una invitación a un proceso. Vale la pena intentarlo.

- Facebook: Es el reino de la interacción social con más de 1Billon de usuarios, pero no es  solamente para administrar sus amistades. Facebook tiene hoy miles de paginas corporativas, ofertas laborales directas en ellas y esta ligada a plataformas como identifiedrecruit capaces de extraer su información profesional. Si a ud. no le llama la atención poner en su status "en busca de empleo" (a veces vale la pena), acuérdese que a través de Facebook no es difícil llegar, a través de referidos, a un contacto ideal dentro de una organización que podría abrirle las puertas a una entrevista.

-Branchout: Es la herramienta de Facebook para convertir su red social en oportunidades laborales. Las estadísticas prueban que en cualquier parte del globo, son los conocidos, todavía, la mayor fuente de oportunidades laborales. El famoso referido. Pues facebook abrió esta oportunidad con Branchout que a través de los amigos, y de los amigos de los amigos se acceda a contactos directos en las empresas que están en nuestra lista de interés. Si bien mezcla de alguna manera la red profesional y social ( lo que a no todo el mundo le gusta), para a quienes no les importa es una opción muy interesante.

- Gild y Talent Bin: Portales para desarrolladores. Espacio específico para quienes, dentro del mundo de la tecnología, buscan un espacio laboral en este campo. En este mismo espacio otra página interesante es Remarkablehire.

- Xing: Lo que Linkedin ha construido globalmente pero con foco en le mercado Norte Americano Xing lo ha logrado en el mercado Europeo. Es una plataforma sencilla, que permite gestionar la hoja de vida, el network directo, da visibilidad frente a los empleadores y permite identificar aspectos culturales de la empresa a la que se está aspirando.

- Plaxo: en un muy sólido administrador de agenda,y  contactos. 

-Viadeo: Red profesional con más de 50MM de usuarios de alta gerencia muy utilizado en Europa y Asia pero con una muy sólida y creciente penetración en América Latina. Después de LinkedIn la red más utilizada.

good.co: Basada en una metodología de arquetipos le permite al usuario encontrar compañías y oportunidades de trabajo que hagan calce con su estilo personal. Su metodología inicia con un test que lo clasifica en 16 tipos de personalidad diferente y desde ahí lo guía a hacer búsquedas concretas de empresas que valores su estilo personal. Muy interesante.

internship.com: Si bien ya hay varias paginas específicas para pasantías de estudiantes en su última fase académica, internship ha logrado un espacio de posicionamiento muy relevante en este segmento cada vez más creciente. 

Hay miles de páginas más. Este territorio es creciente, novedoso y cada vez más activo, señal inequívoca de que el mundo de reclutamiento profesional sin duda hoy se complementa de manera obligatoria con el mundo digital en el que hay que estar. A este listado le faltan las millones de paginas corporativas, que hoy tienen un espacio obligado de atracción de talento y de job posting. Sigo insistiendo en que estas últimas deberían ser su primera opción.

Ah se me olvidaba, no dejen de ver Glassdoor.com. Es la mejor plataforma existente para identificar con claridad la cultura de una organización en la que usted esté interesado. Los comentarios vienen de los mismos empleados y despliega una información clave a la hora de identificar, en detalle, los elementos claves de la cultura interna de cada organización. Espectacular.

Como ven el trabajo es largo. Mucha suerte.

Platón y La Magia de tener un Mentor!

"Vi mas lejos por que me paré sobre los hombros de gigantes"

                                                Isaac Newton

Si bien la competencia de trabajo en equipo hace parte del lenguaje organizacional, la realidad es que, con algunas pocas excepciones, vivimos , crecimos y fuimos educados en ambientes en donde prima la individualidad, el resultado propio y la notoriedad lograda por triunfos personales. Es simplemente una realidad.

Esta fuerza vital nos ha arrastrado, desde nuestros primeros pasos,a  hacernos visibles a través de nuestros propios medios, a veces contra corriente, respetando esa cultura del hágalo usted mismo como forma de probarse ante la vida, lo cual obviamente opera en el ámbito laboral.

La realidad sin embargo,  es que todos tenemos nuestros propios héroes, y profesionalmente el apoyarnos en un o varios mentores a lo largo de nuestra carrera potencia de manera increíble nuestras posibilidades de construcción de experiencia, formación de competencias, manejo de la adversidad y generación de oportunidades.

Lo curioso, es que si bien tenemos claridad sobre esos héroes, a cuya lista se suman algunos nombres en la etapa laboral, somos muy tímidos a la hora de hacerlos nuestros mentores. Pesan tal vez un par de taras de tipo cultural. Tenemos una idea preconcebida de que esa persona es inalcanzable, que acercarse a quien puede ser nuestro consejero profesional, es sólo para "sapos" y que si alguna vez dicha persona se fija en uno, debe ser sólo por nuestros méritos, bien sea académicos o laborales.

Error. Error grave.Existen claras evidencias de que ser mentor, es uno de aquellos que haceres que mas se disfrutan desde el punto de vista profesional y personal. A la gente le encanta hablar de sus experiencia, compartirla y desde allí apoyar a quien además se fijo en el /ella como paradigma de éxito. Es además, y esto no tiene nada de malo, una forma clave de potenciar nuestra carrera fortaleciendo la red de contactos a través de la de nuestro mentor.

La palabra Mentor viene de la Odisea. Ulises le confía a Mentor la preparación de Telémaco, su hijo, para que este le sirviera de padre, maestro, consejero, inspirador y estimulador en su camino al trono. Fue sin embargo Socrates quien en la Mayeútica perfeccionó el arte de la Mentoría, siendo sin duda Platón su discípulo más aplicado.El arte de plantearle al discípulo las preguntas adecuadas, permite que sea este último y no el Mentor el que encuentre las respuestas. Le ayudaba a adquirir el saber, pero partiendo de las inquietudes del alumno no del Mentor.

Casos en la historia corporativa hay en cantidades. Robert Mcnamara (quien fue secretario de Defensa de US) fue mentor de Lee Iacocca (exz presidente de Chrysler); Warren Bennis fue mentor de Howard Schultz (CEO de Starbucks), Benjamin Graham (Profesor de Columbia University) de Warren Buffett, Peter Drucker de Jim Collins, Warren Bennins de Tom Peters,  la lista es interminable.

Algunos tips para trabajar con un mentor pueden ser útiles:

- Escoja el Mentor adecuado: Debe ser alguien a quien usted definitivamente admire y que sea admirado por los demás. No tiene que ser necesariamente la estrella del equipo. Sólo alguien cuyo conocimiento y capacidad de compartirlo con usted sea relevante. Alguien que genuinamente se preocupe por su futuro y que tenga tiempo y paciencia para dedicarle.

- Pida ayuda específica: No se entra a la oficina de alguien pidiéndole que sea su mentor. Hay que tener un propósito, una idea específica sobre la cual se quiere trabajar, base sobre la cual se escoge el cerebro de alguien en particular. Una vez la tenga clara, pedir consejo a alguien para trabajar un tema puntual tendrá mucha mayor receptividad.

- Establezca el formato: Es más fácil si se plantea una relación formal, planteando de antemano el tipo de relación, el tipo de reuniones, la clase de seguimiento, la confidencialidad o no de la relación, así como la forma de acabarla, llegado el caso, una vez cumplidos los objetivos.

- Establezca los puntos de chequeo: El cuando, como y donde de la relación. El tipo de seguimiento que el Mentor puede hacer a los avances, y el cuando pedirle que le regale su tiempo.

- Deje que el Mentor establezca el Tono: Es bien posible que con el tiempo la relación se estreche y brinde espacio al manejo de temas personales; estos sin embargo pueden llegar a ser incómodos para el Mentor sobre todo si se le pide confidencialidad. En la mayor parte de los casos el tono será profesional.

- Manténgase en contacto si cambia de trabajos: Muchas veces su Mentor es parte de la organización en la que trabaja, lo que no significa que la relación deba terminar con su cambio de trabajo. Al contrario nutrir esa relación no sólo puede ser importante habiéndose trazado metas de largo plazo. Para su Mentor estar enterado con regularidad de sus avances va a ser siempre satisfactorio.

- Finalmente es válido tener varios Mentores. La variedad de objetivos propuestos no necesariamente cabrán en una sola relación. El construir relaciones diversas puede ser muy beneficioso.

Como dice el autor Bob Proctor: "Un mentor es alguien que ve en usted mas talento y habilidad que la que usted mismo se reconoce, y le ayuda a que salga a flote".

Poniéndole nombre a los sueños

Atiendo muchas personas en etapa de cambio o transición de carrera. Es sin duda la consulta más recurrente. Es una problemática común, que no tiene edad, que esta generada por las más diversas causas. Quien de nosotros no ha pasado por etapas en que no nos gusta el trabajo, el jefe, la estrategia de la empresa, la compensación. Quién no ha sentido que lo están subutilizando, que puede dar más, que no está reconocido debidamente. Quien no ha pasado de pronto por una restructuración, una liquidación, una fusión,..en fin lo raro sería que en un mundo corporativo y laboral tan agitado, tan variable, nosotros no nos vieramos afectados.

El tema de fondo, al margen de las causas que generan la necesidad de cambio, es que cuando me siento en frente de estas personas, que genuinamente necesitan reencontrarse, el 90% no tienen ni idea de para donde coger. A veces, y claro que es normal, es simplemente un estado inicial de shock producto del duelo que produce la pérdida de un trabajo. Sin embargo, ese duelo como todo en la vida es momentáneo, y la realidad es que mucha veces se tiene la certeza de cambiar, pero, al menos esa ha sido mi experiencia, no se tiene idea de para donde.

Tim Cook se ríe en su video del ejercicio de planeación de carrera que alguna vez les pidió un maestro. De pronto el ejercicio era un poco exagerado:25 años suena a mucho tiempo. Sin embargo los ejercicios de planeación, así como los de construcción de visión, tienen algo increíble: nos permiten soñar, que es algo que rara vez hacemos en el mundo laboral.

Si de conseguir trabajo se trata, necesariamente deberíamos arrancar por soñar con la empresa y el puesto ideal. Por que someternos a que el mercado finalmente se fije en nosotros para actividades o en industrias tan lejanas a nuestros sueños.

En todas mis entrevistas de cambio, se sale con una tarea específica: el potencial candidato debe volver conmigo con una lista concreta, con nombre y apellido, de la empresa y la función en la que quiere estar los próximos tres años. Me encanta tener la opción de genuinamente ayudar a la gente, lo que pasa es que no puedo hacerlo si la gente no sabe que quiere hacer. Sentarse a ponerle nombre a los sueños, implica que la persona mire hacia adentro, revise aquellos elementos que valora, investigue industrias y culturas, hable con empleados reales de las empresas en las que sueña estar. Implica valorar su historial laboral, reconocer sus talentos, aceptar sus debilidades, sentarse a pensar al tipo de persona a la que le quisiera reportar.

Conseguir trabajo a veces no es tan difícil. Conseguir el trabajo ideal sí. Implica definitivamente invertirle tiempo a soñar. Si nosotros no creemos en nosotros mismos y estamos seguros de nuestra capacidad de aporte a la organización en la que realmente queremos trabajar, quien lo hará?.

Compañía Colombiana busca a Superman

Compañía Colombiana busca a Superman

El candidato deberá tener probadas habilidades para volar, fuerza a prueba de cualquier enemigo, mirada telescópica, sobrada capacidad de liderazgo, y un record impecable manejando la adversidad. Debe manejar varios idiomas, ...........bla bla bla., ah, además debe ser bien parecido.

Sí, es la típica descripción de casi cualquier rol ejecutivo. Es una carta al niño Dios. No sé de que comic están sacando este tipo de descriptivos, pero más pareciera que estuviéramos consiguiéndole marido a nuestra hija, para la que no cualquier super heroe es suficiente.

No está mal que pensemos en grande. No está mal que a la hora de definir las características de nuestro próximo  líder tengamos como bench mark a los grandes pensadores de la historia, a  generales ilustres, a los Messi de este mundo, ..pero será que por estar aspirando al más grande de los super heroes, estamos dejando ir por la puerta de atrás a Batman, a Robin, o a la mujer maravilla?.

Creo que vamos a tener que definir prioridades y en un acto de humildad, reconocer:

1. No somos la liga de la justicia, ni el Olimpo, ese lugar idílico donde sólo habitan los Dioses y en donde existe plena y total armonía entre todos en la defensa y la búsqueda de un fin común. El mundo real, incluso aquel en donde hemos construido culturas organizacionales coherentes y amables, tiene uno que otro villano suelto. No, no es nuestra culpa, es la vida, así opera, y no siempre seremos capaces, asi lo ubicáramos, de atraer a nuestro marciano favorito.

2. No siempre seremos dueños de un Universo en donde se le ofrezca a nuestro super heroe volador el tipo de retos que este está acostumbrado a sacar adelante. Al poco tiempo, una vez cosechados los resultados iniciales, y vencidos los más duros enemigos, nuestro super heroe se va a aburrir. Va a querer volar a Universos lejanos en donde sus capacidades tengan un reto mayor y a veces, infortunadamente, en donde sus habilidades sean reconocidas.

3.Ojo.  Muy usualmente, no tenemos como pagarlo!!. Aquí si que nos equivocamos y distorsionamos nuestra capacidad de atraer vs nuestra capacidad de pagar. Los super heroes, sobre todo los voladores, en general,...son carísimos, y son caros simplemente por que son muy escasos y por lo tanto altamente demandados. Messi solo hay uno, juega en el mejor equipo del mundo y se gana un billete largo (así no pague impuestos). En un acto normal de racionalidad, tenemos que saber que cuando de atraer talento se trata, no siempre, pero si muy frecuentemente, la billetera tiene que estar llena y en capacidad de hacerle una oferta decente para que lo piense.No le hagamos perder tiempo,...que pena con Superman!.

4. Finalmente, y la vida también en esto también nos da sorpresas agradables, no siempre Superman es el  adecuado. Existen héroes menores o con potencialidad, que van a hacer un trabajo muy parecido. No siempre necesitamos alguien que ponga a rotar el mundo de para el otro lado. A veces una dupla de Batman y Robin, menos exigentes y sofisticados van a lograr sacar avante retos idénticos, generando menos problemas al interior de la organización, y claramente con mayor permanencia. 

Como dice la propaganda: En Colombia los heroes sí existen!. Lo que pasa es que por lo general, no llevan capa ni espada, y la verdad ,..no siempre se necesitan.

Entrevistando al Entrevistador

Si bien la tendencia del mercado laboral está cambiando, todavía veo cierta timidez en los candidatos a la hora de asumir un cambio de empleo o de aceptar una invitación a participar en un proceso de búsqueda ejecutivo, cuando se trata de evaluar al empleador. Traemos en la espalda el sino de décadas de indicadores de desempleo altos, en donde se asumía que tener empleo era más que un privilegio, el poder estaba en manos de la empresa y había una actitud de sometimiento de parte del candidato que hacia ingentes esfuerzos en la entrevista para dar su mejor impresión.

Sin ser infidente, la realidad que vivimos los reclutadores ejecutivos difiere de las percepciones del mercado, sobre todo del candidato: conseguir talento se ha vuelto la prioridad número uno del sector corporativo y conseguir la persona adecuada para un cargo es una tarea muy, muy compleja.

Esta complejidad radica fundamentalmente en que cuando salimos al mercado a conseguir ese perfil ideal que ha detallado el cliente, no estamos en pos de conseguir sólo un buen ejecutivo. Procuramos hacer un calce perfecto. Alguien que no sólo se adecue a la estrategia futura de la organización y aporte el valor requerido, sino que además tenga las características personales que le permitan encajar con la cultura, con el estilo de su nuevo jefe y tenga todo el potencial de hacer carrera en la organización.

Así las cosas y partiendo de la dificultad, porque es real, la entrevista tiene que ser mutua, y es el espacio en donde el ejecutivo tiene la oportunidad de aclarar una gran cantidad de dudas que serán críticas a la hora de decidir si acepta la invitación que se le está formulando y que será clave en su futuro profesional. Algunas sugerencias de temas que tienen que quedar claros antes de aceptar:

-          Aclare bien el rol. Detrás de un título, vemos a diario una variación enorme de responsabilidades que difieren de una organización a otra.

-          Indague por su equipo de trabajo. La estructura que le va a reportar es clave para proyectar su éxito futuro y aclare la autonomía que se le va a dar para escoger el equipo adecuado.

-          Estudie a fondo la persona a la cual le va a reportar. Su trayectoria, pero sobre todo su estilo personal van a ser determinantes en el nivel de disfrute y aprendizaje en su nuevo cargo. La mayor parte de las malas experiencias están unidas a incompatibilidades de estilos con su nuevo jefe.

-          Analice la situación de la industria, la financiera de la compañía y avale su estrategia. Saber hacia dónde se va y con qué recursos se cuenta harán una gran diferencia en su autonomía de gestión.

-          Compruebe las oportunidades reales de carrera que la empresa ofrece. Identifique casos de éxito y evalúe  los mecanismos de ascenso.

-          Haga una clara valoración de la cultura organizacional. El estilo de comunicación, la forma como las decisiones se toman, el manejo del equilibrio de vida, el acceso al poder de decisión, la forma de evaluación de los resultados  y la objetividad con que se remunera el éxito, hablan muchísimo de la organización. Las empresas familiares por lo general ameritan en este tema un mayor nivel de detalle.Sin duda son más complejas.

-          Finalmente, evalúe bien la oferta económica, los beneficios, la estructura variable, el cómo se asignan y  entregan las bonificaciones, etc. Una revisión detallada y por escrito de la oferta evitan potenciales conflictos.

El mensaje final es claro. Su talento y experiencia valen mucho en el mercado. La relación de poder empleador-empleado cambió. Documéntese de forma tal, que le permitan tomar una decisión a consciencia evaluando la mayor cantidad de elementos que para usted sean incidenciales en su decisión. No deje pasar la oportunidad de aclararlos.

No existe empresa en el mundo, por buena y reputada que sea, que este en capacidad hoy de eludir estas preguntas. Hágalas!

Mapas de Talento: Reclutamiento con Planeación

No es un secreto que los reclutadores ejecutivos, internos o externos a la organización, hemos sido tradicionalmente bomberos que utiliza la empresa cuando el incendio está  avanzado. En esto hay algunas taras culturales sin duda.Los Latinoamericanos en general procrastinamos y tendemos a ser débiles a la hora de planear; sin embargo, los profesionales de Recursos Humanos tenemos algo de responsabilidad, porque en general, hemos reaccionado con agilidad frente a este tipo de demandas organizacionales, sin dar el debate interno de la debida diligencia frente a la consecución de talento. En otras palabras los tenemos mal acostumbrados.

El mercado sin embargo ha cambiado, la consecución de talento se ha complicado, y los indicadores de gestión interno también se han ido modificando.

Lo primero que hay que afirmar es que el candidato, hoy, tiene alternativas diferentes, variadas e interesantes en el mercado laboral. El candidato tiene hoy el poder. Nos acostumbramos a épocas con índices de desempleo mayores al 20%, en donde el profesional se aferraba a su cargo o se tiraba de cabeza frente a cualquier oferta del mercado laboral. Ya no es así. La entrada de capital extranjero, la llegada de nuevas multinacionales, y la reducción del desempleo a casi un dígito, ha puesto al candidato en el centro de la oferta laboral. Dejó de ser un “Commodity” , y no puede ser tratado como tal.

Esta misma realidad hace que los candidatos sean hoy mucho más analíticos frente a sus próximos pasos de carrera. Se saben el centro de la lucha por el mejor talento, y piensan dos veces cada oferta, esto, cuando no hay planes de retención agresivos que hacen cada vez más difícil dejarse llevar un buen elemento de la compañía.

Finalmente, organizacionalmente hablando, también hemos visto una evolución para bien dentro de las empresas, poniendo en cabeza de las unidades de negocio y no de Recursos Humanos, la responsabilidad de hacer la planeación de talento. Hoy se mide la rotación por área, y Recursos Humanos se ha volcado a un rol estratégico de asesor interno para optimizar los esquemas de sucesión y evitar la tragedia que es dejar que se vaya un buen talento.

Dentro de esta dinámica los “mapas de talento”, surgen como un proceso ideal para obligar a las áreas a estar pensando en el largo plazo. Un Gerente responsable no debería dejar ir su gente, la debe desarrollar. Un buen Gerente debe planear los próximos movimientos de talento de su área, y salir al mercado, con el debido tiempo a mirar las mejores opciones disponibles, para de esta forma  tomar, de la mano de Recursos Humanos, las mejores decisiones.

El mapa de talento permite mirar integralmente el mercado para un rol en particular. Deja ver por compañía diferentes organigramas, identifica con claridad los niveles salariales existentes en el mercado para profesionales similares y establece finalmente el poder de una marca específica para atraer el talento adecuado. Sin ser un proceso de reclutamiento en su totalidad, dado que no se avanza hasta la fase de evaluación, si permite tener una radiografía de mercado lo suficientemente amplia como para optimizar la toma de decisiones llegado el momento.

De otra parte es una manera ideal de establecer con el reclutador ejecutivo externo una relación de largo plazo. Nos permite conocer la realidad de talento de un área específica, sus planes futuros, su cultura interna, pero además, no permite con el debido tiempo, hacer un trabajo profundo de identificación de talento adecuado.

Vale la pena ensayarlo!!

Liderazgo y Selección Colombia

El sector corporativo ha tomado constantemente lecciones del futbol.  Guardiola y Valdano se pasean el mundo dando lecciones de liderazgo, explicando el rol del lider, del coach, y dandonos tips interesantes frente al reto de manejar un equipo de estrellas.

Ya quisiéramos afirmar que tenemos en nuestros equipos las estrellas de los grandes clubes. Generalmente no contamos ni con los recursos, ni con las canteras afiladas para nuestros planes de sucesión y mucho menos con los salarios ni incentivos con los que cuentan los grandes equipos del mundo. Sin embargo, revisando el video de Pekerman, y aprovechando que Colombia se enfrenta hoy al tal vez mejor equipo de la zona, creo que hay algunas lecciones sencillas que vale la pena compartir con nuestros equipos:

- Trabajar en equipo es una decisión personal. Puede ser más fácil hacer las cosas sólo, no hay que ponerse de acuerdo con nadie. Al final sin embargo, es en equipo que se llega más lejos.

- Antes de competir debemos vencer el ego más grande de todos, el nuestro. Podemos ser más hábiles, más veloces que los demás, pero por bien que lo hagamos, no seremos nunca capaces de igualar la velocidad de un colectivo.

- Para ser escuchados, hay que aprender primero a oir.

- Los equipos, cuando conocen tu talento y han construido confianza, son las mejores armas para empujarte a dar todo tu potencial.

- En el triunfo, no querrás sólo oír tus palmas, querrás oír las de todo un estadio gritando el color de tu camiseta.

Finalmente como dice Pekerman, "cuando se juega en equipo, se celebra en equipo, y te van a apretar tan fuerte,...que vas a querer llorar".

Hoy, celebremos en equipo,....FUERZA COLOMBIA!!

América Latina:Cambio de Paradigmas en Reclutamiento Ejecutivo

La industria del reclutamiento ejecutivo ha sufrido una dramática transformación en los últimos años, fundamentalmente en países emergentes, en donde por lo general nos toma más tiempo acoger algunas de las mejores practicas en procesos, hoy críticos como el de reclutamiento ejecutivo.

Lo primero que cambió fue la economía, y con su crecimiento, el mercado de talento. América Latina en su conjunto, creciendo por encima de la economía mundial, pasó de ser un continente abundante en disponibilidad de talento, a tener que ser creativo para retener sus ejecutivos estrella, y para atraer potenciales para sus planes de sucesión interna. Ya tenemos industrias como la minera y la petrolera en donde hay evidencias de escases en cargos técnicos críticos que anduvieron por Asia o Oriente Medio hasta mediados de esta década.

Cambió el poder del candidato. Su alta demanda, le permitió al candidato ser más analítico a la hora de aceptar invitaciones para participar en procesos, ser mas ácido a la hora de hacer el assessment del tipo de cultura a la que se le invitaba, y obviamente ser más inteligente a la hora de negociar las condiciones de ingreso que sin duda han evidenciado un encarecimiento de los talentos sofisticados.

Cambio la visibilidad y el sistema de interacción del candidato. El surgimiento de las redes sociales, algunas especializadas en talento, le han permitido al candidato hacerse visible, y tener una gran capacidad de interacción con el mundo de los empleadores, activar su network, y ser creador de posibilidades futuras, dándole espacio para una real planeación de carrera, que era algo que antes se le dejaba al azar.

Finalmente cambio el Universo de los proveedores en talento, que han llegado de las más diversas latitudes a operar en el continente, con servicios y modelos variados, activando una feroz guerra de precios, en un mercado que en su proceso de sofisticación ha iniciado una lógica migración hacia la especialización.

Curiosamente fue en la especialización en donde nació nuestra industria. Fueron ejecutivos senior, especialistas en una función o en una industria, que contaban como uno de sus mayores activos el conocer el territorio de talento, los que iniciaron la consultoría de talento como una profesión. No eran generalistas, migrando de industria en industria. Conocían los elementos críticos para ser éxitosos en un negocio, hablaban su lenguaje y tenían rápido acceso al talento idoneo por venir de él.

En América Latina el paso se esta dando a gran velocidad. El reclutador ejecutivo ya no puede llegar con una carpeta de donde saque el precio como el argumento final de negociación y como diferencial frente a sus competidores. Recursos Humanos sabe hoy que de todos los activos,  Talento es la clave, que es una inversión no un gasto, y que no quiere que su proceso lo acompañe un proveedor que salga a poner avisos de prensa como si se tratará de una pesca masiva.

El mundo corporativo esta exigiendo, que el proceso lo acompañe aquel que tenga la capacidad de probar que ha tenido experiencia real reclutando de una industria, que tiene acceso, rápido acceso a su talento clave, que conoce su lenguaje y sus indicadores de gestión críticos y que finalmente a la hora de evaluar opciones, sentará frente al candidato a un especialista capaz de desentrañar los elementos claves de éxito exigidos para ejercer un rol.

El mundo corporativo quiere acompañamiento real, comunicación íntima, una consultoría que se base en el conocimiento profundo de su organización: no quiere contar la historia cada vez que se inicie un nuevo proyecto.El mundo corporativo latino americano ya hizo la transición hacia estructuras de recursos humanos que hablan el lenguaje del negocio, que están sentados en los comités estratégicos, y que han dado el paso en muchos casos a tenerlos sentados en sus juntas directivas sabiendo que estas manejan como unos de sus temas centrales el tema de sucesión.

Nuestro reto como firma, ha sido la de especializar a nuestros consultores por industria, sabiendo que sólo se agrega valor en la medida que desde este conocimiento seamos capaces de encontrar el talento idoneo, encontrarlo rápido, y asegurar que hará carrera con nuestro cliente. Estos tres son los indicadores de gestión de un buen proceso. El reto del mercado, asegurarse que la próxima vez que lo acompañe un especialista en talento, realmente sea este un especialista en su negocio, un consultor que desentrañe en ADN de su empresa y no un proveedor de hojas de vida,..para esto existen redes sociales que no cuestan un peso.

Diseñando la estrategia de cambio profesional

Tal vez la consulta más usual que recibimos los consultores de Talento tiene que ver con la problemática común de cambio de carrera. El universo profesional está, desafortunadamente, lleno de ejecutivos insatisfechos con su trabajo, su actual rol, o con la organización en la que  trabajan.

Muchas son las causas de estés mal universal. La más frecuente y desafortunada por las consecuencias que conlleva, tiene que ver con desajustes vocacionales tempranos, que impulsaron al individuo a tomar el camino equivocado. Es sin duda la más costosa de corregir, porque conlleva en muchos casos, el tener que fortalecer competencias técnicas que toman tiempo ya que van relacionadas con las formación de la persona.

Otra común, tiene que ver con el tipo de líder al que le reporta el profesional. Los malos líderes son los causantes de la mayor cantidad de deserciones y pérdida  de talento del mundo profesional. Nada más frustrante que tenerle que reportar a personas de las que no se aprende, tienen malos hábitos gerenciales, o cuentan con un estilo de liderazgo que muchas veces está desajustado con la necesidad de crecimiento de sus subalternos. No siempre se  tiene la fortuna de reportar a un buen coach que tenga la habilidad y se preocupe genuinamente por aportar en el desarrollo de su gente.

Finalmente, y bajo riesgo de no profundizar en razones obvias como un mal nivel de compensación o problemas de tipo ético, debemos mencionar el tipo de cultura organizacional en la que se trabaja. La estructura de algunas organizaciones, la forma en como se toman las decisiones, el tipo de estrategia que asumen y las oportunidades de carrera y movilidad interna que ofrecen a sus empleados, muy frecuentemente contrastan con la visión y necesidades individuales. La frustración y el desgaste generado por la tensión en este ámbito es sin duda la tercera mayor causa en la toma de decisiones de cambio profesional.

Si bien la crisis económica mundial enfrió el mercado ejecutivo por un tiempo, y un cambio de carrera pudiera tomar más tiempo y esfuerzo que antes, vale la pena diseñar una estrategia:

-          Tómese tiempo para revisar su estructura profesional. Tómese más tiempo para identificar sus pasiones. Finalmente haga un ejercicio estructurado de alinear sus talentos y sus pasiones con el tipo de organización en donde estos tengan el espacio adecuado. No salga al mercado a dar palos de ciego sin tener previamente definido hacia donde quiere caminar. Un cambio de carrera demanda de su total enfoque y de la certeza de su parte de las habilidades con que usted cuenta para iniciar este camino.

-          Defina el tipo de organización y el área funcional en las que quiere trabajar. La mayor parte de los profesionales, sobre todo en países emergentes, no tuvo la oportunidad de escoger la organización en la que quería trabajar. Fue más al azar, unido a su red contactos inicial, la que terminó generando su primera oportunidad laboral. Un adecuado cambio de carrera implica que usted sea el cazador y no la presa. Haga un listado de las empresas que usted admira, identifique cuales son las características que le atraen, revise sus planes de negocio futuro y la industria a la que pertenecen,  analice su cultura, hable con sus empleados y construya una matriz de decisión que le ayude a perfilar finalmente la organización de sus sueños.

-          Vendase activamente. Los cambios de carrera implican un esfuerzo focalizado de venta de su perfil. Es un trabajo que demanda de toda su energía y creatividad. Mida los riesgos de hacerlo mientras usted está empleado. Una vez decidido active su estrategia. Identifique contactos internos dentro de las empresas y consiga una entrevista personal. Prepare un sólido portafolio de venta. Busque la forma de asesorarse en la presentación de su hoja de vida, de sus logros y competencias. Prepárese a fondo para la entrevista y esté seguro de conocer a fondo la organización y el porqué usted hace un buen ajuste con las necesidades de crecimiento de esta organización. La mayor parte de las empresas, sobre todo en etapas recesivas, hacen directamente su reclutamiento. Es imprescindible que usted aparezca en su radar.

-          Finalmente, trabaje de manera paralela su red de contactos. El famoso “networking”, sigue siendo responsable por la mayor parte del reclutamiento ejecutivo a nivel mundial. La mayor parte de las organizaciones apelan a su estructura interna y a su departamento de Recursos Humanos, antes de buscar proveedores externos que les ayuden con la búsqueda.

Una recomendación final que nunca sobra. Sea persistente. La preparación, el esfuerzo y la constancia terminan dando sus frutos. No desfallezca. El camino puede ser difícil pero en el mediano plazo el mercado premiará su persistencia.