La Distancia de Poder como factor de reclutamiento

Geert Hofstede  es sin duda uno de los grandes analistas de los elementos culturales que afectan  las relaciones entre los seres humanos, bien sea en el ámbito de la interacción social o cultural.  En su famoso    “5D-Model”, incluye y explica las 5 dimensiones  que son críticas a la hora de establecer las posibles áreas de tensión cultural:  Distancia de Poder, Individualismo, Masculinidad, Manejo de la incertidumbre y Orientación a largo plazo.

Si bien su estudio ha nutrido por su riqueza innumerables estudios sociológicos, el ámbito de la contratación  de talento, estas variables comienzan a tener una relevancia de gran importancia como quiera que pueden en muchos casos, ser definitivas a la hora de predecir el éxito de una persona  dentro de algunos sistemas organizacionales.

Lo traigo a colación por la recientemente conversación con el CEO de una multinacional,  alrededor específicamente de la primera  de estas dimensiones: El indicador de Distancia de  de Poder. No pretendo dar una explicación amplia del término, pero simplemente para ponerlos en contexto, el PDI señala en qué medida, los miembros menos poderosos de una cultura u organización, aceptan y esperan que el poder sea repartido de manera" inequitativa". Para ponerlo en otros términos, son aquellas culturas en donde miembros jóvenes, o menos experimentados esperan la existencia de estructuras jerárquicas, en donde el poder se concentra arriba y por lo tanto aceptan y esperan que sea ejercido de esta manera. Suena raro pero si,..son los miembros ubicados en la base los que propugnan por ser  liderados de esta manera.

En general, simplemente para ejemplificar, las estructuras familiares  tradicionales están organizadas de esta manera. Existe un respeto por el jerarca de la familia, a veces por el hermano mayor, y se acepta que dichos miembros ejerzan ese poder imponiendo normas, estableciendo derroteros o tomando decisiones que los  afectan  a todos en su conjunto.

En reclutamiento y atracción de talento este no es un tema menor. Llevar  un profesional de una cultura matricial, plana, con responsabilidades e indicadores de gestión individualizados y en donde todos son tratados como iguales; hacia una cultura jerárquica, con el poder concentrado arriba y en donde el esquema de comunicación y toma de decisiones es más formal y lento, tiene implicaciones de gran calibre y en muchas ocasiones es factor  irremediable de fracaso.

Las empresas multinacionales americanas tienen  en general un PDI bajo, reflejo sin duda de una estructura social  en la que los valores de igualdad y libertad son defendidos. Las culturas europeas  y sobre todo las latino americanas  tienden a mantener  jerarquías definidas,  con sistemas de comunicación formales, y esquemas de toma de decisiones excluyentes del talento joven de la organización. Son dos universos bien distintos y atienden a una escala de valores que sin entrar  a calificarla, es por lo menos diferente.

Las estadísticas  no mienten. Parte importante del porque un profesional no se acomoda a una cultura o  cargo determinado, está influenciado por el sistema de liderazgo que ejerce su jefe (en donde el PDI es crítico), o por el sistema de valores que se respira en la organización. La frase “no me entendí con…” o “no me adapté al sistema, o “no me gustó su cultura” o “no estuve de acuerdo como manejaron el sucesor de…”, etc,están en la primera línea de los racionales de renuncia. Definirlos, tenerlos claro, aceptarlos, y reclutar con base en ellos es pues tarea indispensable como parte del proceso previo de definición de los criterios que hay que poner sobre la mesa en un proceso de reclutamiento exitoso.

Finalmente, mi sugerencia es que el ejercicio  de definición de los elementos claves constitutivos  de cultura, se realice con la alta gerencia. Constantemente observo una distancia enorme en lo que la alta  gerencia cree que es su  cultura  vs. lo que realmente la define. Nada más complicado que reclutar, cuando la alta gerencia  cree que  su cultura es plana, incluyente e igualitaria, cuando la  realidad es contraria  expresada así por sus empleados y percibida igualmente por el mercado.

Recursos Humanos tiene en este sentido una responsabilidad  definitiva. No es una conversación fácil. Pero es necesaria.