Cambio de Plaforma de ADN del Talento

Moví mi Blog  y ahora tengo una nueva dirección (temas técnicos). La nueva plataforma es sin duda  mucho mas amigable. A partir de hoy ADN DEL TALENTO  la encontrarán en www.pabloalondono.com,. Los invito a inscribirse.

Un abrazo,

Pablo Agustín Londoño

El Psicópata Corporativo

En su libro Serpientes en Traje: Cuando los Psicópatas van al Trabajo, Babiak y Hare hacen una magistral explicación  de cómo el mundo corporativo y político, por la forma como está estructurado y por el tipo de valores que comparten, han abierto un boquete gigante en el que se han colado personalidades con psicopatías definidas. El tema no es para nada nuevo,  Maquiavelo hace cinco siglos nos lo había narrado con precisión en su estudio de Cesar Borgia y Fernando de Aragon (dos prototipos clásicos); la diferencia es que Babiak y Hare, usan la ciencia moderna a través de un test de personalidad,para encontrar la no despreciable evidencia de que el 4% de los evaluados  tenía tendencias psicopáticas.

Hay veinte rasgos descriptivos de este tipo de personalidad según su estudio:

"Gran capacidad verbal y encanto personal,autoestima exagerada, constante necesidad de obtener estímulos y tendencia al aburrimiento, inclinación a mentir de forma patológica, comportamiento malicioso y manipulador, carencia de culpa o cualquier otro tipo de remordimiento, afectividad frívola y superficial, falta de empatía, crueldad e insensibilidad, estilo de vida parasitario, carencia de autocontrol, vida sexual promiscua, problemas de conducta desde la niñez, falta de metas realistas a largo plazo, actitud impulsiva, comportamiento irresponsable, incapacidad patológica para aceptar responsabilidades sobre sus propios actos,matrimonios de corta duración, tendencia hacia la delincuencia juvenil, versatilidad para la acción criminal, aptitudes para influir en la revocación de su libertad condicional  en caso de ser sujetos  a alguna acción penal."

Suena como a la descripción de cualquiera o por lo menos muchos de nuestros políticos, o la cúpula de uno que otro líder o fundador de iglesia redentora, y por su puesto a muchos de nuestros lideres empresariales que cabalgan muchas veces sobre los verdes prados de la ignorancia, pero las más de las veces sobre un entorno de valores sociales y empresariales en donde nos han enseñado a admirar a quienes por encima de todo y de todos logran escalar  la escala corporativa apalancados en "el sistema" a  costa de los demás.

En el mundo corporativo, el cada mas mas sangriento e inhumano mundo corporativo, ese que tiene que responderle a los accionistas por una rentabilidad determinada "no importa lo que haya que hacer", el psicópata se mueve como pez en el agua. Babiak y Hare muestran como, detrás de algunas de las grandes fusiones, escisiones, compras y sobre todo reestructuraciones existe la necesidad de un líder cuya falta de empatía y cuya orientación al resultado  facilite estas tareas.

La discusión complicada tiene que ver con que la psicopatía por años se entendió como una anomalía psíquica en individuos patológicamente alterados como consecuencia de su adaptación al medio;ya no. Los últimos estudios de la neurociencia señalan que este trastorno de la personalidad podría tener también un origen orgánico: es decir, el psicópata nace y se hace. Digo que es complicado por que el capitalismo a ultranza, el que vivimos a diario, el de corporaciones que trimestralmente le tiene que probar a los mercados una rentabilidad por encima de la media, ha ido forjando una élite de empresarios y de ejecutivos para los que su trabajador es un insumo más, prescindible, en cualquier momento, con justificaciones de recortes dictadas muchas veces por los fondos de inversión, por los fondos de capital y por  traders  que mueven la maquinaria para uno y otro lado sin importarle el ser humano que entregó su vida y sus mejores años a una corporación.

Será que le estamos jugando el juego a una enfermedad que se está inoculando por vía oral desde la temprana infancia?; no sé, pero cuando leo sobre los interbolsas de este mundo se me viene a la cabeza de inmediato la imagen de Hannibal Lecter.

El Cargo del 2014: El Chief Digital Officer

El MIT Sloan Management Review afirma que para finales del 2014 ya habrá cerca de 500 Digital Officers a nivel mundial (cifra irrisoria pero interesante comparada con los 75 a finales del 2011), con pronósticos de que una de cada 5 compañías estaría ya buscando uno.

Curiosamente, la tendencia en mayor medida está siendo liderada por empresas tradicionales, que ven como las nacientes organizaciones, que cuentan por obvias razones con un fuerte ADN digital, están forzando el cambio a pasos gigantes amenazando modelos de negocio que fueron exitosos por décadas. Los ejemplos se cuentan ya por cientos, y el cementerio corporativo empieza a llenarse de organizaciones que como se dice popularmente: no la vieron venir!.

International SOS es un claro ejemplo de un paso en firme. El gigante de seguros para viajeros contrató el año pasado a Rich Gallagher, encargado de introducir los conceptos digitales en una cultura tradicional, retando a la empresa a la construcción de soluciones y productos que se adelanten a la creatividad de jóvenes que desde su casa y con una aplicación, echan al traste el trabajo y la rentabilidad de décadas de trabajo de una empresa. Los resultados ya empiezan a verse: Una aplicación,  en fase beta, que le permitirá a los viajeros contar con asistencia médica, de transporte y seguridad en casos urgentes.

La definición de Wikipedia nos dice que el CDO es "un individuo que ayuda a la compañía a crecer, convirtiendo negocios análogos tradicionales en digitales, supervisando operaciones en sectores rápidamente cambiantes como el de aplicaciones móviles,  medios sociales, y artículos virtuales." Creo que Wikipedia se queda corta en el alcance del rol. El CDO es un cargo estratégico, que partiendo del conocimiento digital y de nuevas tecnologías, tiene la capacidad de influenciar a la organización y su cultura, para la construcción de modelos de producto y servicio, a veces incluso de negocio, acordes a la forma como el consumidor quiere disfrutar bien sea el producto o la experiencia de compra.

El CDO, no es solo un geek tecnológico, es un líder en toda la extensión de la palabra, capaz de meterse en el ADN organizacional para modificar la forma en como la empresa aprende, en como la organización construye sus productos y soluciones, y en como la compañía entrega sus servicios y se relaciona con el consumidor. Arrastrados por la moda de las redes sociales, vimos aparecer al Gerente de Comunidades, que desde una esquina de la organización se craneaba la forma en como la empresa debía aparecer en las redes; sin duda importante y vigente, pero bien diferente.

El CDO deberá estar sentado en el comité de Gerencia, siendo partner (no sustituyendo) al Gerente de Tecnología, y retando a la organización a mirar al futuro bajo la lupa de un consumidor que no se quiere mover, que compara precios, que quiere comprar en 3 clicks, que es muy sensible al diseño, y que no está dispuesto en grado alguno a dejarse maltratar pues tiene hoy el poder que nos dan las redes para alabar o criticar un servicio haciéndolo viral. El que se quede atrás, seguramente lo va a lamentar, si no, pregúntenle a Bluckbuster.

Jack Dorsey: El Innovador

"El futuro ya llegó, solo que no está distribuido uniformemente todavía"

Wayne Gibson

La historia de Dorsey les va a sonar conocida con al diferencia que se repitió en el tiempo 30 años después de la de Jobs. Niño retraido con pocas habilidades sociales, Dorsey se encerró en un mundo de cables, de software,de juegos  virtuales con los que no necesitaba conversar y tardes en la estación de tren más cercana en donde dejaba volar su imaginación investigando a fondo el funcionamiento de esos monstruos de acero que lo fascinaron desde pequeño, y que lo llevaron a crear a los 13 años un software de lenguaje abierto para operación logística que todavía hoy usan muchas de las empresas de taxi. Su debilidad fue, como suele serlo, su gran oportunidad y a temprana edad se hizo conocer  por su nuevo invento:Twitter, una plataforma que lo habilitaba para comunicarse con un mundo que se le fue haciendo más amigable a través de recurrentes 140 caracteres.

Digo que la historia se repite, por que este pequeño genio es tambien despedido como Jobs de su propia empresa, obligado a manejar su neura y su creatividad al otro lado;de pronto otra vez, para bien de la humanidad que ya esta disfrutando de su segunda creacion: Square. Esta plataforma lanzada en Mayo del 2010, permite a través de un pequeño dispositivo cuadrado que se conecta a cualquier celular o tablet, pagar cualquier tipo de cuenta con cargo a su tarjeta debito o credito y enviarle el recibo electronicamente. Sencillo, mobil, y con sólo 3 años de edad y 100 empleados vale ya US$3.2 billones

En el 2008 fue nombrado por MIT Review como una de los 35 innovadores del mundo por debajo de los 35 y en el 2012 el Wall Street Journal le dio el premio de "Innovador del año" en tecnología. Hoy, Dorsey no sólo dirige Square, es Presidente Ejecutivo del directorio de Twitter (lo trajeron de vuelta) y es parte del directorio de Disney. Su nueva obsesión: Ser alcalde de Nueva York, que con la billetera que tiene y las neuronas de las que disfruta, seguro será un objetivo de corto plazo.

Su historia en 60 minutes es muy interesante, se las recomiendo: http://www.cbsnews.com/news/the-innovator-jack-dorsey-01-09-2013/

La Mejor forma de renegociar su salario

                                      

Esta puede ser la semana crítica para negociar su salario. Creo que vale la pena irse armado de algunos argumentos:

La compensación no es nada diferente que al mecanismo idóneo (no se han inventado uno mejor) para reconocer la capacidad de una persona de construir valor a sus organizaciones. No importa el cargo, ni la posición; en general, salvo algunas muy escasas excepciones, la compensación al final la determinan factores bien definidos por el mercado:

- El tamaño de la compañía. A mayor tamaño, en general, mayor compensación incluso para roles iguales. Si bien puede no ser siempre una medida del todo justa, la realidad es que las organizaciones de mayor tamaño tienen al final, una mayor chequera para atraer talento mejor pagado. En todo estudio salarial, el primer factor que analiza el consultor de compensación es el tipo de organización, su industria y su tamaño en ventas para poderla comparar en el mercado frente a organizaciones de su "mismo tipo".

- El rol y/o responsabilidades. Hablo de rol y no de cargo, porque no siempre a títulos iguales, responsabilidades idénticas. Cada organización tiene dentro de su descriptivo de cargo; funciones, estructuras, e indicadores de gestión que pueden variar. Entender a profundidad el tipo de responsabilidad permite de manera adecuada hacer comparativos los salarios entre diferentes organizaciones.

-La equidad Interna. Las dos primeras son en general relativamente fáciles de comparar. Una investigación enfocada debe en poco tiempo arrojar la data necesaria para identificar como se compensa determinado rol en el mercado. El problema es que salvo algunas pocas excepciones  de organizaciones maduras y sofisticadas que le han gastado tiempo y recursos a definir escalas; la realidad es que un alto porcentaje de las empresas, han ido construyendo sus políticas de compensación en la medida de su crecimiento, y empiezan a darse diferencias que tienden a generar graves injusticias que al final, facilitan que el mercado se robe talento mal pago.Este problema es bien común en organizaciones familiares.

Las organizaciones deben construir una política coherente que si bien permita tener una banda para cada nivel de la estructura, determine unas variaciones pequeñas entre cargos. Me explico. Es normal, incluso sano, que una organización tenga para el nivel de gerentes por ejemplo una banda en donde las diferencias entre el mínimo de la banda y el máximo sea del 10%. Esto le permite atraer talento del mercado, ubicarlo en la mínima de ser posible, y fijar una política que les permita hacerle durante un tiempo prudencial incrementos por encima de la inflación en caso tal de que ese nuevo talento pruebe sus capacidades y destrezas. Pago por ver. Esto permitirá además a que en la medida en que ese talento se gane una promoción, y ascienda a cargos de mayor responsabilidad, se le premie con la compensación fijada por la banda de la nueva estructura a la que pertenece.´

Finalmente, la empresa debe fijar políticas claras que van ligadas a su estrategia y por su puesto a su capacidad de pago, ubicándose  por encima, en la media o por debajo del mercado, con las ventajas y riesgos que para bien o para mal implica tener alguien bueno en las partes bajas de la banda o en una banda que esta por debajo de la media del mercado.

Como ven no es una ciencia oculta aunque hoy el tema se haya sofisticado con estructuras novedosas de salario variable, para desalarizar y ayudarle al empleado en su estructura fiscal, y con esquemas bien interesantes de lo que hoy se llama salario emocional. El tema sin embargo al final del día, es que al margen de las sofisticaciones, si se quiere retener al talento idoneo, este debe estar en la parte alta de una banda agresiva. Lo que no es admisible, salvo que el mensaje sea que se quiere dejar ir a ese empleado, es tener inequidades o salarios diferenciales dentro de la misma estructura. Nada que dañe de manera más rápida el clima interno.

Así que ahora que le toca sentarse con su jefe a negociar su compensación, tenga en cuenta estos elementos. Hablar del tema conociendo las variables de su rendimiento y capacidad de aporte, así como dominando los insumos que se utilizan para fijar su compensación, seguramente le ayudaran a tener una conversación productiva. Suerte!!

Moneyball: Rompiendo las reglas

En el año 2002 los Atleticos de Okland batieron el record de las grandes ligas en la liga Americana imponiendo un record de 20 partidos ganados de manera consecutiva. Billy Beane (Brad Pitt en Moneyball), gerente general de los Atléticos, le dio espacio a la aplicación del modelo Sabermétrico, estructurado por un joven Economista de Yale (Peter Brand),que cambio radicalmente la forma de reclutar talento para la organización.

La teoría, que tiene algo de complejidad, o que al menos implica saber algo de beisbol para entenderla, se basa en pocas palabras en reclutar a aquellas personas que tuvieran un alto porcentaje de llegar a base, distinto y mas exacto que el promedio de bateo que por décadas fue y de alguna manera sigue siendo el indicador que privilegian las grandes ligas para medir la efectividad del jugador. En la práctica, el cambio de metodología le permitió a los Atleticos acceder a un talento más joven, infravalorado en el mercado, con retos de manejo frente a sus competencias personales, pero de alta efectividad. La teoría funcionó, y de tal manera, que un año después los medias rojos de Boston optaron por aplicar la misma metodología (incluso tratando de contratar a Beane que no aceptó) ganando su primera serie mundial desde 1.918.

La película es buena, obligada por supuesto para los reclutadores ejecutivos que muchas veces repetimos una y otra vez el mismo esquema;pero sobre todo es un llamado a la alta gerencia a mirar el talento con un lente que implica por supuesto mayores niveles de riesgo, que implica la construcción de habilidades organizacionales - sobre todo desde gestión humana para la segura inserción de talento diferente pero altamente productivo-, pero que al final garantiza la inserción de talento adecuado con una alta capacidad de impactar los indicadores críticos de la organización.

El mundo del talento está cambiando a una rapidez enorme y la estructura de valores de las nuevas generaciones van, necesariamente, a moldear la forma en cómo se mide, se valora y por supuesto se atrae el talento. El reto del mundo corporativo dejó de ser sin duda el capital. El mayor reto y por lo tanto el mayor riesgo, estará ligado a la capacidad de construir culturas organizacionales que den espacio a modelos operativos en los cuales profesionales que a los 24 años ya tienen doble titulación, muchas veces maestría, y que a su edad ya han recorrido medio mundo, encuentren un espacio para crear en organizaciones diseñadas por proyectos no por jerarquías, y con espacio suficiente para innovar a la velocidad con que esta generación suele hacer todo: a mil por hora. Seguramente en la "banca" estará su mejor pelotero.

Futurologia para el 2014

Consultor que se respete tiene que arrancar el año haciendo algunas predicciones que tomadas al pie de la letra pueden resultar altamente peligrosas, pero dandoles el debido margen de error pueden apoyar algunas decisiones gerenciales que parecerían lógicas dentro del marco político y de negocios que  moldeará el 2014. Ahi les van mis apuestas:

- Santos se reelige y en primera vuelta. Nuestro Presidente ya muestra una favorabilidad que ronda el 50%, y con algún par de noticias adicionales bien sea económicas y/o relativas a la paz, parecería que llega al umbral de los 7.500.000 de votos que lo mantendrán en el cargo por 4 años mas. Esta realidad dará un marco de estabilidad a inversionistas y empresarios que harán que la economía mantenga el sano rumbo que se logró en el último trimestre impactando favorablemente la generación de empleo. De ser así tendremos una ley de garantías de corta duración dándole aval al estado de mantener su curso de inversión y contratación sin mayores tropiezos.

-Petro se va (ya no es futurología, lo era cuando inicie el artículo). A pesar de la bulla que esta haciendo, de sus lógicas pataletas ante cuanto ente haya que lo oiga, el Procurador se ratificó. Bueno por Bogotá que sin duda poco echará de menos al peor alcalde de su historia y que  aprenderá seguramente que no fue la izquierda la mejor aliada de un atinado manejo gerencial de la capital, pero sufriremos adicionales atrasos en inversión en una ciudad que parece estar condenada a estar varios meses sin Alcalde. Volveremos a la derecha, o al centro democrático como lo quieren llamar ellos: El nuevo alcalde será Francisco Santos.

-Se firma la paz. Soy menos optimista que nuestro Presidente con los tiempos. Vamos a estar todo el año en la mesa, pero los Colombianos que así ya lo entendimos, vamos a ir empezando a saborear lo que es tener un país sin guerrilla, y a tener que empezar a pensar en como se va a manejar el posconflicto que es donde el tema se pone realmente complicado. Vamos a tener a Uribe como feroz opositor en el congreso poniéndole trabas con sus tal vez otros 13 congresistas del Centro Democrático a cuanta iniciativa presente el Gobierno, buena o mala, pero el empresariado que ya se acostumbro a verlos peleando, mantendrá un sano rumbo de inversión en una economía jalonada por infraestructura, inversión extranjera y creciendo al 5%.

-Nuestra selección llega a cuartos de final y de la mano de este hecho histórico viviremos un mes de fervor patrio,y  baja productividad que evidentemente jalonará el retail que tenderá a tener un buen año olvidando así un muy difícil 2013.

En relación al mundo del talento veremos algunos cambios  interesantes:

- Apelando a la  frase acuñada por  McKinzey en el 97 "Guerra por el Talento", podríamos concluir, ahora  que la Economía mundial empieza a despertarse, que esa guerra la ganó el Talento. A pesar de las tasas de desempleo, la consecución de talento especializado se hace cada vez más compleja, presionando a las empresas a volverse magnetos invirtiendo en su marca empleador si quieren tener espacio para atraer a la mejor gente. Las inversiones en desarrollo, en una cultura interna excitante, flexible y con oportunidades de crecimiento se hacen inaplazables.

- Caída en los paquetes de expatriados. Los costos no están dando, y salvo que apuntemos a geografías como la Venezolana en donde la motivación es otra, la tendencia estará marcada por regresar a talento local, en pesos, y con paquetes de beneficios competitivos. El mundo corporativo empieza a identificar clusters de habilidades en diferentes geografías así que lo que veremos acompañado a la estrategia de localización es el montaje de ciertas funciones en geografías en donde es más fácil reclutar talento especializado que preste un servicio global.

-Se vienen retos de liderazgo gigantescos frente a la generación Y y el grupo de los Millenials. Las frustraciones que ya tiene la alta gerencia para retener este grupo poblacional se hará cada vez mas onda si no se toman los correctivos apropiados. En China, ya se empiezan a ver rotaciones entre los 9 y 12 meses en este grupo demográfico ahora que saldrán masivamente del mercado los Baby Boomers, y las oportunidades para el talento joven se hacen mayores. Aquí hay retos mayúsculos de estructurar las organizaciones por proyectos y con ambientes que promuevan el Home Office. La retención de talento será un tema clave.
- Abra escases enorme de talento especializado en el tema digital. El cargo del año, no solamente en Colombia sino a nivel mundial se llama CDO (Oficial Digital por sus siglas en ingles). La realidad digital se impuso, y habrá una migración masiva y rápida a construir canales digitales eficientes. Ya el tema no se resuelve con poner un Gerente de Comunidades. La estrategia estará centrada en la construcción de capacidades organizacionales  casi que íntegramente alrededor de una plataforma digital. Los negocios de Banca y Servicios entran en una etapa de cambio tan radical como la que vivió la industria gráfica, de contenidos, de entretenimiento, etc. El que se quede atrás muere.
-Finalmente en Colombia vienen retos grandes en la optimización de plataformas logísticas. El atraso es enorme por temas de infraestructura que se iran despejando al bien sabido ritmo local pero que no disculpan el tomar decisiones a tiempo. Los TLC son una realidad que retarán le eficiencia de la mayor parte del parque productivo nacional.

8 Principios de Liderazgo que hicieron de Sir Alex Ferguson el mejor entrenador de la Historia

"Era importante para mi irme de la institución dejándola en la mejor forma posible, y creo que lo he logrado"
                                                                                                                    Sir Alex Ferguson

Alex Ferguson es sin duda el mejor entrenador de la historia del futbol;muchos dicen que incluso de la historia del deporte. Durante las 26 temporadas que estuvo en el Manchester ganó la liga en  13 ocasiones, conquistó otros 25 trofeos nacionales e internacionales y  dejó el club siendo la franquicia deportiva más costosa del mundo con US$2.23 billones y 659 millones de fans; sin duda un   palmarés  difícil de imitar. Lo genial en Ferguson sin embargo es que como pocos en la historía del futbol, sus resultados avalan un plan de largo plazo en donde estrategia y liderazgo hacen una mancuerna con enseñanzas increíbles hacia el mundo de la gerencia. Anita Elberse y su equipo se dieron la tarea de transmitirnos  los 8 pilares de su metodología:

-Trabajo en la Base: Cuando Ferguson asumió el Manchester el jugador más joven tenía 24 años. Un equipo envejecido, penúltimo en la tabla y alto riesgo de descenso.Estableció los Centros de excelencia, modernizo el programa de reclutamiento a través de "scouts" especializados, y atrajo talento joven desde los 9 años. De esa camada salieron Beckham, Ryan Giggs, Paul Scholes y  Gary Neville para mencionar sólo unos pocos. Hizo énfasis en la construcción de un Club, no un equipo, siempre pensando en el largo plazo.La mezcla de jugadores experimentados y un alto porcentaje de jóvenes probó ser exitosa. "Cuando a los jóvenes se les da una oportunidad no sólo se construyen equipos de largo plazo, se construye lealtad". Los jovenes se convirtieron en el espíritu del equipo.

- Atraverse a Reconstruir el Equipo: Ferguson era un maestro en la administración de su portafolio de talento.Fue el equipo de menor inversión en transferencias frente a sus rivales de mayor jerarquía, y el que más dinero hizo en transferencias de jugadores maduros. Administrar talento implicó cortar viejas y leales glorias en el momento adecuado, dejando sólo aquellos que le garantizaran mantener una cultura interna de alto desempeño visualizando siempre ciclos de 4 años. Los movimientos del presente siempre los hizo pensando en el largo plazo del club.

- Establecer Altos Estandares y exigírselo a todo el mundo: Inculcó valores de alto desempeño siempre retándolos  a ser mejores, a ser ganadores.Reclutaba identificando "malos perdedores", y les exigía un trabajo muy intenso, actitud que se convirtió en contagiosa. Las estrellas no eran la excepción. Una mezcla de preparación , táctica y charlas motivacionales. Calidad al máximo nivel incluso durante las prácticas, sin permitir nunca una falta de concentración: "si se los permites la primera vez, lo harán una segunda" afirma Ferguson. Siempre impuso la ética de trabajo dando ejemplo personal, y exigió a las estrellas una dosis mayor de trabajo.

- Nunca Ceder el Control: "No puedes ceder el control cuando tienes a 30 jugadores top, que son todos millonarios, y si alguno me reta se mete en problemas". Respondía con energía a la violación  de las reglas. Así lo hizo con Roy Keane cuando criticó públicamente a sus compañeros; fin del contrato, misma suerte de Van Nistelrooy siendo el goleador del equipo. No sólo lo hacia con energía, lo hacia con rapidez. "Tu personalidad debe ser más fuerte que las de ellos, eso es vital".La esencia está en cuidar el largo plazo del equipo, que será siempre más importante que las individualidades. "No debes buscar su afecto, debes buscar su respeto".

- Hacer Coincidir el Mensaje con el Momento: Ferguson estudiaba con juicio y anticipación los mensajes delicados, siempre haciendo prevalecer la táctica, con explicaciones en privado cuando lo ameritaba. Enfatizaban siempre los mensajes positivos, la palmada en la espalda, el "Bien Hecho", pero criticaba con energía cuando veía que su equipo no daba el 100% en la cancha. "Si vas a criticar hazlo en el momento, y punto olvidado. No hay razón para mantener la crítica". Enfatizaba las charlas motivacionales antes del partido, construyendoles confianza en si mismos y en sus compañeros."Cuando gerencias a veces tienes que ser un doctor, a veces un profesor, a veces su padre".

- Prepararse para Ganar: El Manchester tiene el mejor record de remontar marcadores. La repetición de habilidades y tácticas, recreando momentos de alta tensión les dio la fortaleza para sacar adelante partidos "perdidos" para otros equipos. Arriesgó siempre en los momentos críticos. Perder no estaba nunca en su adn. "Que diferencia hace perder por dos goles dejando tus ases en la banca". Su equipo sabía darlo todo, hasta el último segundo.

-Confía en el Poder de la Observación: Una de las claves de su éxito fue su capacidad para delegar el trabajo de campo en las practicas, a su equipo de soporte técnico pasando a tener un rol de observador. "Siendo coach en el terreno, no tienes la capacidad de verlo todo", como observador en cambio identificó tendencias, niveles de energía e indicadores que sólo se ven desde más arriba. La clave dice Ferguson es "delegar la supervisión a otros confiando en su capacidad, permitiendole al Gerente observar detenidamente".

-Nunca dejar de Adaptarse: Abrazar el cambio y adaptarse más rápido que los demás fue clave en el desempeño de su equipo. El negocio del futbol cambió dramáticamente en los 25 años que dirigió el equipo;Ferguson siempre tuvo la iniciativa de liderar procesos arriesgados. El Manchester fue pionero en establecer un centro medico de talla mundial para sus jugadores, tener optómetras privados, imponer sesiones de Yoga y rodearse de científicos deportivos de vanguardia que aseguraran que se tenia el mejor equipo al servicio de talento de alto rendimiento."Se maneja el cambio aceptándolo, y dándole confianza al equipo de gente que contratas. Si haces micro gerencia  y le dices a la gente que tiene que hacer no hace sentido haberlos contratado".

Si el tema les interesa, les recomiendo su autobiografía. Buen regalo de navidad!