La Distancia de Poder como factor de reclutamiento

Geert Hofstede  es sin duda uno de los grandes analistas de los elementos culturales que afectan  las relaciones entre los seres humanos, bien sea en el ámbito de la interacción social o cultural.  En su famoso    “5D-Model”, incluye y explica las 5 dimensiones  que son críticas a la hora de establecer las posibles áreas de tensión cultural:  Distancia de Poder, Individualismo, Masculinidad, Manejo de la incertidumbre y Orientación a largo plazo.

Si bien su estudio ha nutrido por su riqueza innumerables estudios sociológicos, el ámbito de la contratación  de talento, estas variables comienzan a tener una relevancia de gran importancia como quiera que pueden en muchos casos, ser definitivas a la hora de predecir el éxito de una persona  dentro de algunos sistemas organizacionales.

Lo traigo a colación por la recientemente conversación con el CEO de una multinacional,  alrededor específicamente de la primera  de estas dimensiones: El indicador de Distancia de  de Poder. No pretendo dar una explicación amplia del término, pero simplemente para ponerlos en contexto, el PDI señala en qué medida, los miembros menos poderosos de una cultura u organización, aceptan y esperan que el poder sea repartido de manera" inequitativa". Para ponerlo en otros términos, son aquellas culturas en donde miembros jóvenes, o menos experimentados esperan la existencia de estructuras jerárquicas, en donde el poder se concentra arriba y por lo tanto aceptan y esperan que sea ejercido de esta manera. Suena raro pero si,..son los miembros ubicados en la base los que propugnan por ser  liderados de esta manera.

En general, simplemente para ejemplificar, las estructuras familiares  tradicionales están organizadas de esta manera. Existe un respeto por el jerarca de la familia, a veces por el hermano mayor, y se acepta que dichos miembros ejerzan ese poder imponiendo normas, estableciendo derroteros o tomando decisiones que los  afectan  a todos en su conjunto.

En reclutamiento y atracción de talento este no es un tema menor. Llevar  un profesional de una cultura matricial, plana, con responsabilidades e indicadores de gestión individualizados y en donde todos son tratados como iguales; hacia una cultura jerárquica, con el poder concentrado arriba y en donde el esquema de comunicación y toma de decisiones es más formal y lento, tiene implicaciones de gran calibre y en muchas ocasiones es factor  irremediable de fracaso.

Las empresas multinacionales americanas tienen  en general un PDI bajo, reflejo sin duda de una estructura social  en la que los valores de igualdad y libertad son defendidos. Las culturas europeas  y sobre todo las latino americanas  tienden a mantener  jerarquías definidas,  con sistemas de comunicación formales, y esquemas de toma de decisiones excluyentes del talento joven de la organización. Son dos universos bien distintos y atienden a una escala de valores que sin entrar  a calificarla, es por lo menos diferente.

Las estadísticas  no mienten. Parte importante del porque un profesional no se acomoda a una cultura o  cargo determinado, está influenciado por el sistema de liderazgo que ejerce su jefe (en donde el PDI es crítico), o por el sistema de valores que se respira en la organización. La frase “no me entendí con…” o “no me adapté al sistema, o “no me gustó su cultura” o “no estuve de acuerdo como manejaron el sucesor de…”, etc,están en la primera línea de los racionales de renuncia. Definirlos, tenerlos claro, aceptarlos, y reclutar con base en ellos es pues tarea indispensable como parte del proceso previo de definición de los criterios que hay que poner sobre la mesa en un proceso de reclutamiento exitoso.

Finalmente, mi sugerencia es que el ejercicio  de definición de los elementos claves constitutivos  de cultura, se realice con la alta gerencia. Constantemente observo una distancia enorme en lo que la alta  gerencia cree que es su  cultura  vs. lo que realmente la define. Nada más complicado que reclutar, cuando la alta gerencia  cree que  su cultura es plana, incluyente e igualitaria, cuando la  realidad es contraria  expresada así por sus empleados y percibida igualmente por el mercado.

Recursos Humanos tiene en este sentido una responsabilidad  definitiva. No es una conversación fácil. Pero es necesaria.

El Modelo de Reclutamiento Contingente

El negocio del reclutamiento ejecutivo nació hace años en los Estados Unidos. Los pioneros fueron expertos de Industria, ejecutivos senior, que habiendo adquirido una experiencia  de años en un sector particular, conocían bien  la gente de su industria y estaban en capacidad de encontrar, para otros, talento adecuado. Su oferta de valor a las empresas de un sector particular, era, la de identificar en poco tiempo, las personas idóneas  para asumir  cargos críticos de su secesión gerencial. Con el tiempo, esta experticia empezó a incluir líderes  funcionales. La industria del reclutamiento ejecutivo atrajo igualmente a ejecutivos senior  expertos en una función, que había prestado sus servicios dentro  de variadas industrias en cargos de apoyo (finanzas, recursos humanos, etc).

Con los años, llegaron a la industria modelos diferentes. Llegaron emprendedores,  generalistas, hábiles comerciales, que irrumpieron en el mercado con un modelo llamado de “contingencia” que consiste en seducir al cliente con una promesa de valor consistente en el “pague por ver”,  es decir, en que la empresa desembolse sus honorarios, únicamente cuando el ejecutivo fuera contratado. Este modelo a diferencia del anterior de honorarios fijos,  o porcentajes determinables, conlleva a mi juicio mayores riesgos con diferencias notorias:

-       En el modelo de honorarios fijos, se paga por una consultoría integral, que se enfoca en conseguir el talento adecuado partiendo del conocimiento  de la estrategia empresarial. En el modelo contingente, se apela a la capacidad  del proveedor de tirar  una red, apalancada generalmente en medios  masivos, para ver que cae. Es un modelo basado en su capacidad de atraer volumen.

-       En el modelo de honorarios fijos, se apela a la experiencia, bien sea de industria o funcional  de la firma escogida. Se exige que la firma pruebe su trayectoria de éxito reclutando ejecutivos similares, y cuente por lo tanto con la capacidad de atraer talento específico. En el modelo contingente, se apela al precio y a la comodidad  de pago, bajo la esperanza de que la firma sea capaz, a través de bases de datos masivas, de reclutar y posteriormente depurar, miles de hojas de vida, muchas de ellas inservibles para el caso particular, que son las que llegan cuando se pone un  “Se busca” en un periódico local.

-       En el modelo de honorarios fijos, se apela a la experiencia de un consultor senior que va a liderar el proyecto. Se busca una relación de  acompañamiento profundo, profesional, de alguien que conoce una industria  o función y cuenta con la capacidad de encontrar  y evaluar   técnicamente ejecutivos  en industrias,  donde él/ella previamente han trabajado.  El modelo contingente, se parece más a un proceso industrial de producción en línea. No se busca a un experto, se compra una línea de producción.

-       En el modelo de honorarios fijos se busca que la firma  represente a su cliente en el mercado como si el proceso  lo estuviera haciendo ella misma. Se busca un embajador senior frente al mercado de talento. Se quiere que la entrevista la realice un ejecutivo  senior con probado criterio gerencial. En el modelo contingente, previa depuración que hace un Excel o una base de datos, los ejecutivos son entrevistados por profesionales junior sin   mayor experiencia  gerencial,  idóneos sin duda, pero para entrevistar interlocutores de escaso recorrido profesional.

No me mal interpreten, no descalifico per se el modelo  contingente, sin duda puede ser útil en procesos de búsqueda  de ejecutivos jóvenes, que demanden una depuración masiva del mercado y que complementan  la falta de capacidad de una empresa   para hacer reclutamiento, no selección; pero su modelo no es el indicado para procesos de alta gerencia.

Soy  amigo de almorzar en McDonalds cuando busco calidad y bajo precio para un producto de baja sofisticación; pero cuando busco comida sofisticada, un Chef de renombre y el servicio para atender a alguien  de alto nivel gerencial,  no paro nunca en un restaurante  de comida rápida. La escasez de talento  que empieza a verse  en el mercado  Colombiano, implica sofisticar los procesos  de atracción  ejecutiva, con el reto para    Recursos Humanos de vender internamente, que así como una empresa  contrata a los mejores tributaristas o a firmas sofisticadas en planeación estratégica, para ser exitoso en el mercado de  talento, se debe contar con especialistas.

Consiguiendo Empleo: Manual de Acceso al Reclutamiento Digital

Uno de los grandes cambios en la industria del reclutamiento esta dado hoy por la visibilidad del candidato. La revista Time en su edición de Mayo 20  en su artículo sobre la generación de los Millenials, la llamada por ellos generación Me Me Me, hace una descripción clara de como uno de los grandes cambios generacionales lo ha dado la tecnología, la capacidad de conectarse pero sobre todo la necesidad de hacerse visible en una generación en donde hoy un niño de 2 años tienen más fotos en la red de los que se encuentran sobre Enrique VIII.

Facebook, Twitter, Instagram, etc, etc, y sigan contando, le ha dado la posibilidad al ser humano de interactuar, de manera directa, instantanea y global con un mundo de posibilidades simplemente inimaginable hasta hace algunos años por falta de acceso.

Evidentemente esto ha transformado el mundo laboral, sobre todo el de reclutamiento, que apalancado en las nuevas tecnologías, tiene hoy el privilegio de llegar, por medios muy diferentes, al talento adecuado. El reclutador hoy, está detrás de lo se llama su "rastro digital", obteniendo información en detalle de cada una de sus interacciones con el universo laboral y social, que queramoslo o no, van dejando una huella útil y relevante para construirnos la idea más cercana sobre su perfil.

Lo que sería inexplicable, es que existiendo esta realidad, usted como candidato no esté  apalancando sus posibilidades, no sólo para hacerse visible (de alguna manera ud ya lo es) sino para acercarse a sus mejores posibilidades de carrera. Les menciono algunas plataformas que deberían estar usando y que vale la pena que investiguen a fondo.

- LinkedIn: El campeón del reclutamiento social, es sin duda hoy por hoy la plataforma más utilizada por los corporativos para tener acceso a sus datos iniciales. Les recomiendo ser activos en los Grupos (los hay de todos los colores y sabores) que dan acceso a su area funcional de especialidad, así como a las páginas de reclutamiento que desde linkedin manejan directamente los corporativos para atraer candidatos y publicar ofertas.Los casos de éxito son muy numerosos. Ser activo en linkedin les permite tener vigente su identidad profesional y su marca profesional.

- Twitter: No crea que esta plataforma es sólo para seguir estrellas de cine y futbolistas. Empieza a ser una plataforma muy utilizada tanto por corporativos como por sus reclutadores. El hacerse a la cuenta de twitter del reclutador de la empresa que usted tiene como target le dará acceso sin duda a sus ofertas, ferias de empleo y noticias relacionadas.

-Tweetmyjobs: Nueva plataforma de tweeter para candidatos y empleadores. La intracción es dinámica, en tiempo real, ajustada a su perfil y por supuesto masiva.

- Instagram:Instagram nació y tiene su esencia en el compartir fotografías. Sus mas de 80MM de ususarios han publicado más de 400MM de fotos. La plataforma sinembargo que venía siendo usada por reclutadores para promocionar basicamente su marca corporativa empieza a tener un cambio. La plataforma le permite permite seguir usuarios por nombre y por hashtags como por ejemplo "ingeniero electrico". Desde ahí el reclutador puede llegar a su oficio, su link en facebook y quien sabe: una invitación a un proceso. Vale la pena intentarlo.

- Facebook: Es el reino de la interacción social con más de 1Billon de usuarios, pero no es  solamente para administrar sus amistades. Facebook tiene hoy miles de paginas corporativas, ofertas laborales directas en ellas y esta ligada a plataformas como identifiedrecruit capaces de extraer su información profesional. Si a ud. no le llama la atención poner en su status "en busca de empleo" (a veces vale la pena), acuérdese que a través de Facebook no es difícil llegar, a través de referidos, a un contacto ideal dentro de una organización que podría abrirle las puertas a una entrevista.

-Branchout: Es la herramienta de Facebook para convertir su red social en oportunidades laborales. Las estadísticas prueban que en cualquier parte del globo, son los conocidos, todavía, la mayor fuente de oportunidades laborales. El famoso referido. Pues facebook abrió esta oportunidad con Branchout que a través de los amigos, y de los amigos de los amigos se acceda a contactos directos en las empresas que están en nuestra lista de interés. Si bien mezcla de alguna manera la red profesional y social ( lo que a no todo el mundo le gusta), para a quienes no les importa es una opción muy interesante.

- Gild y Talent Bin: Portales para desarrolladores. Espacio específico para quienes, dentro del mundo de la tecnología, buscan un espacio laboral en este campo. En este mismo espacio otra página interesante es Remarkablehire.

- Xing: Lo que Linkedin ha construido globalmente pero con foco en le mercado Norte Americano Xing lo ha logrado en el mercado Europeo. Es una plataforma sencilla, que permite gestionar la hoja de vida, el network directo, da visibilidad frente a los empleadores y permite identificar aspectos culturales de la empresa a la que se está aspirando.

- Plaxo: en un muy sólido administrador de agenda,y  contactos. 

-Viadeo: Red profesional con más de 50MM de usuarios de alta gerencia muy utilizado en Europa y Asia pero con una muy sólida y creciente penetración en América Latina. Después de LinkedIn la red más utilizada.

good.co: Basada en una metodología de arquetipos le permite al usuario encontrar compañías y oportunidades de trabajo que hagan calce con su estilo personal. Su metodología inicia con un test que lo clasifica en 16 tipos de personalidad diferente y desde ahí lo guía a hacer búsquedas concretas de empresas que valores su estilo personal. Muy interesante.

internship.com: Si bien ya hay varias paginas específicas para pasantías de estudiantes en su última fase académica, internship ha logrado un espacio de posicionamiento muy relevante en este segmento cada vez más creciente. 

Hay miles de páginas más. Este territorio es creciente, novedoso y cada vez más activo, señal inequívoca de que el mundo de reclutamiento profesional sin duda hoy se complementa de manera obligatoria con el mundo digital en el que hay que estar. A este listado le faltan las millones de paginas corporativas, que hoy tienen un espacio obligado de atracción de talento y de job posting. Sigo insistiendo en que estas últimas deberían ser su primera opción.

Ah se me olvidaba, no dejen de ver Glassdoor.com. Es la mejor plataforma existente para identificar con claridad la cultura de una organización en la que usted esté interesado. Los comentarios vienen de los mismos empleados y despliega una información clave a la hora de identificar, en detalle, los elementos claves de la cultura interna de cada organización. Espectacular.

Como ven el trabajo es largo. Mucha suerte.

Como evitar un paso en falso: Assessment Cultural

Una de los errores más comunes cuando de cambiar trabajo se trata consiste en no hacer adecuadamente un assessment de la cultura organizacional de la empresa a la que se ingresa. Entrevisto a diario una gran cantidad de personas que no hicieron la tarea y al poco tiempo se están dando golpes de pecho, extrañando con intensidad su pasado laboral y enredados de como salirse del problema si "afectar" su hoja de vida.

La realidad es que en el 90% de los casos, nosotros, los "consumidores" laborales, tenemos apenas una leve noción de la organización a la que se nos está invitando; y digo consumidores laborales por que actuamos bajo los mismos parámetros que cuando estamos comprando en el  supermercado un artículo  recién publicitado en los medios. Creemos saber  los beneficios del producto: Como no va a ser bueno si es de Coca Cola, o de Apple, o de,..que importa, la realidad es que, en un alto porcentaje, nuestra decisión esta guiada por una percepción de marca.

Esa percepción, en el caso del mundo laboral ha sido alimentada  por los medios en primerl lugar: asumimos que las marcas más fuertes en branding representan un ambiente que nos brinda mayores oportunidades; por nuestra red social: amigos o conocidos con pasados laborales en esa organización a los que sin duda hay que saber filtrar; y  la academia:  que en más de una ocasión promueve sin quererlo a algunas de las empresas más cercanas a sus afectos. 

Escoger cultura tiene un impacto enorme en el futuro laboral. Por ahí dicen los viejos que uno no se casa con la novia sino con su familia, y algo de razón tienen. La cultura organizacional son la serie de acciones, comportamientos, sistema de valores y creencias que persisten en el tiempo, y que por "persistentes" son dificiles de cambiar. 

Si bien es complejo llegar hasta la esencia de esta telaraña humana que conforma las organizaciones y desentrañar con certeza sus elementos culturales, si hay algunas herramientas que permiten intuir la forma en que esa organización se comporta:

- Su estructura: Las empresas de organización jerarquica son en general bien diferentes a aquellas de organización matricial. Las primeras son más formales, más lentas, con una estructura de poder reconocible y respetada.Se valora la eficiencia, el bajo costo y el rol del lider esta marcada por el control. En las segundas la comunicación es mas informal, más cercana, tienden a ser más ágiles en la toma de decisiones, y se valora la creatividad, la agilidad y el logro. El rol del lider es más el de un facilitador. En el primer grupo están por lo general las empresas familiares, las empresas industriales, el gobierno, la educación, etc y ascender dentro de ellas toma por lo general más tiempo pero hay más estabilidad. En el segundo grupo  están las empresas de consumo masivo, tecnología, telecomunicaciones, pharma y la carrera tiende a ser menos vertical y más dinámica.

- Su estrategia: De acuerdo con Porter hay tres tipos de estrategias genéricas, Diferenciación, segmentación y bajo costo. Las tres aportan dimensiones y tienen exigencias muy distintas frente al empleado. El ir tras un mercado másivo, en donde el costo de producción es la variable crítica, hace una diferencia grande frente a aquellas empresas que buscan via la creatividad o un producto exclusivo, nichos de mercado de mayor valor y atención mas cercana. Las primeras brindan alta movilidad, las segundas alto entrenamiento. 

- El desempeño valorado y reconocimiento: Finalmente en el eje de la compensación, hay que tener claridad frente a que lo motiva a uno, si el dinero o el reconocimiento, por que en esto las empresas tienden a diferenciarse de manera profunda. Mientras unas impulsan el logro a toda cuesta, y exigen jornadas largas de alto involucramiento con parte importante de la compensación atada al resultado, las otras valoran la creatividad, el entrenamiento y el trabajo en equipo, con estructuras de compensación básicas más altas y una menor porción atada al resultado.

Difícil es simplificar. En el mundo corporativo hay animales de todos los colores con capacidad de mezclar de una manera muy creativa este tipo de elementos. Lo que no tiene ningún sentido, sobre todo en la era de la información y de las redes sociales, en donde el conocimiento está muchas veces a un click, es no hacer la tarea. No siempre se llega al fondo del asunto, pero si se alcanza a construir una noción bastante fiable del tipo de empresa y de cultura a la que se está accediendo.

Si el tema les interesa les recomiendo www.glassdoor.com, que ha construido una muy buena herramienta para estudiar la cultura de una empresa, y da buen acceso a rankings y comentarios en linea; pero al final .mi mayor consejo es que utilice su espacio de entrevistas para hacer todas las preguntas posibles sobre estas variables que van a ser determinantes en su nivel de felicidad en cualquier organización.

Platón y La Magia de tener un Mentor!

"Vi mas lejos por que me paré sobre los hombros de gigantes"

                                                Isaac Newton

Si bien la competencia de trabajo en equipo hace parte del lenguaje organizacional, la realidad es que, con algunas pocas excepciones, vivimos , crecimos y fuimos educados en ambientes en donde prima la individualidad, el resultado propio y la notoriedad lograda por triunfos personales. Es simplemente una realidad.

Esta fuerza vital nos ha arrastrado, desde nuestros primeros pasos,a  hacernos visibles a través de nuestros propios medios, a veces contra corriente, respetando esa cultura del hágalo usted mismo como forma de probarse ante la vida, lo cual obviamente opera en el ámbito laboral.

La realidad sin embargo,  es que todos tenemos nuestros propios héroes, y profesionalmente el apoyarnos en un o varios mentores a lo largo de nuestra carrera potencia de manera increíble nuestras posibilidades de construcción de experiencia, formación de competencias, manejo de la adversidad y generación de oportunidades.

Lo curioso, es que si bien tenemos claridad sobre esos héroes, a cuya lista se suman algunos nombres en la etapa laboral, somos muy tímidos a la hora de hacerlos nuestros mentores. Pesan tal vez un par de taras de tipo cultural. Tenemos una idea preconcebida de que esa persona es inalcanzable, que acercarse a quien puede ser nuestro consejero profesional, es sólo para "sapos" y que si alguna vez dicha persona se fija en uno, debe ser sólo por nuestros méritos, bien sea académicos o laborales.

Error. Error grave.Existen claras evidencias de que ser mentor, es uno de aquellos que haceres que mas se disfrutan desde el punto de vista profesional y personal. A la gente le encanta hablar de sus experiencia, compartirla y desde allí apoyar a quien además se fijo en el /ella como paradigma de éxito. Es además, y esto no tiene nada de malo, una forma clave de potenciar nuestra carrera fortaleciendo la red de contactos a través de la de nuestro mentor.

La palabra Mentor viene de la Odisea. Ulises le confía a Mentor la preparación de Telémaco, su hijo, para que este le sirviera de padre, maestro, consejero, inspirador y estimulador en su camino al trono. Fue sin embargo Socrates quien en la Mayeútica perfeccionó el arte de la Mentoría, siendo sin duda Platón su discípulo más aplicado.El arte de plantearle al discípulo las preguntas adecuadas, permite que sea este último y no el Mentor el que encuentre las respuestas. Le ayudaba a adquirir el saber, pero partiendo de las inquietudes del alumno no del Mentor.

Casos en la historia corporativa hay en cantidades. Robert Mcnamara (quien fue secretario de Defensa de US) fue mentor de Lee Iacocca (exz presidente de Chrysler); Warren Bennis fue mentor de Howard Schultz (CEO de Starbucks), Benjamin Graham (Profesor de Columbia University) de Warren Buffett, Peter Drucker de Jim Collins, Warren Bennins de Tom Peters,  la lista es interminable.

Algunos tips para trabajar con un mentor pueden ser útiles:

- Escoja el Mentor adecuado: Debe ser alguien a quien usted definitivamente admire y que sea admirado por los demás. No tiene que ser necesariamente la estrella del equipo. Sólo alguien cuyo conocimiento y capacidad de compartirlo con usted sea relevante. Alguien que genuinamente se preocupe por su futuro y que tenga tiempo y paciencia para dedicarle.

- Pida ayuda específica: No se entra a la oficina de alguien pidiéndole que sea su mentor. Hay que tener un propósito, una idea específica sobre la cual se quiere trabajar, base sobre la cual se escoge el cerebro de alguien en particular. Una vez la tenga clara, pedir consejo a alguien para trabajar un tema puntual tendrá mucha mayor receptividad.

- Establezca el formato: Es más fácil si se plantea una relación formal, planteando de antemano el tipo de relación, el tipo de reuniones, la clase de seguimiento, la confidencialidad o no de la relación, así como la forma de acabarla, llegado el caso, una vez cumplidos los objetivos.

- Establezca los puntos de chequeo: El cuando, como y donde de la relación. El tipo de seguimiento que el Mentor puede hacer a los avances, y el cuando pedirle que le regale su tiempo.

- Deje que el Mentor establezca el Tono: Es bien posible que con el tiempo la relación se estreche y brinde espacio al manejo de temas personales; estos sin embargo pueden llegar a ser incómodos para el Mentor sobre todo si se le pide confidencialidad. En la mayor parte de los casos el tono será profesional.

- Manténgase en contacto si cambia de trabajos: Muchas veces su Mentor es parte de la organización en la que trabaja, lo que no significa que la relación deba terminar con su cambio de trabajo. Al contrario nutrir esa relación no sólo puede ser importante habiéndose trazado metas de largo plazo. Para su Mentor estar enterado con regularidad de sus avances va a ser siempre satisfactorio.

- Finalmente es válido tener varios Mentores. La variedad de objetivos propuestos no necesariamente cabrán en una sola relación. El construir relaciones diversas puede ser muy beneficioso.

Como dice el autor Bob Proctor: "Un mentor es alguien que ve en usted mas talento y habilidad que la que usted mismo se reconoce, y le ayuda a que salga a flote".

Poniéndole nombre a los sueños

Atiendo muchas personas en etapa de cambio o transición de carrera. Es sin duda la consulta más recurrente. Es una problemática común, que no tiene edad, que esta generada por las más diversas causas. Quien de nosotros no ha pasado por etapas en que no nos gusta el trabajo, el jefe, la estrategia de la empresa, la compensación. Quién no ha sentido que lo están subutilizando, que puede dar más, que no está reconocido debidamente. Quien no ha pasado de pronto por una restructuración, una liquidación, una fusión,..en fin lo raro sería que en un mundo corporativo y laboral tan agitado, tan variable, nosotros no nos vieramos afectados.

El tema de fondo, al margen de las causas que generan la necesidad de cambio, es que cuando me siento en frente de estas personas, que genuinamente necesitan reencontrarse, el 90% no tienen ni idea de para donde coger. A veces, y claro que es normal, es simplemente un estado inicial de shock producto del duelo que produce la pérdida de un trabajo. Sin embargo, ese duelo como todo en la vida es momentáneo, y la realidad es que mucha veces se tiene la certeza de cambiar, pero, al menos esa ha sido mi experiencia, no se tiene idea de para donde.

Tim Cook se ríe en su video del ejercicio de planeación de carrera que alguna vez les pidió un maestro. De pronto el ejercicio era un poco exagerado:25 años suena a mucho tiempo. Sin embargo los ejercicios de planeación, así como los de construcción de visión, tienen algo increíble: nos permiten soñar, que es algo que rara vez hacemos en el mundo laboral.

Si de conseguir trabajo se trata, necesariamente deberíamos arrancar por soñar con la empresa y el puesto ideal. Por que someternos a que el mercado finalmente se fije en nosotros para actividades o en industrias tan lejanas a nuestros sueños.

En todas mis entrevistas de cambio, se sale con una tarea específica: el potencial candidato debe volver conmigo con una lista concreta, con nombre y apellido, de la empresa y la función en la que quiere estar los próximos tres años. Me encanta tener la opción de genuinamente ayudar a la gente, lo que pasa es que no puedo hacerlo si la gente no sabe que quiere hacer. Sentarse a ponerle nombre a los sueños, implica que la persona mire hacia adentro, revise aquellos elementos que valora, investigue industrias y culturas, hable con empleados reales de las empresas en las que sueña estar. Implica valorar su historial laboral, reconocer sus talentos, aceptar sus debilidades, sentarse a pensar al tipo de persona a la que le quisiera reportar.

Conseguir trabajo a veces no es tan difícil. Conseguir el trabajo ideal sí. Implica definitivamente invertirle tiempo a soñar. Si nosotros no creemos en nosotros mismos y estamos seguros de nuestra capacidad de aporte a la organización en la que realmente queremos trabajar, quien lo hará?.