No es un secreto que los
reclutadores ejecutivos, internos o externos a la organización, hemos sido
tradicionalmente bomberos que utiliza la empresa cuando el incendio está avanzado. En esto hay algunas taras culturales sin duda.Los
Latinoamericanos en general procrastinamos y tendemos a ser débiles a la hora
de planear; sin embargo, los profesionales de Recursos Humanos tenemos algo de
responsabilidad, porque en general, hemos reaccionado con agilidad frente a
este tipo de demandas organizacionales, sin dar el debate interno de la debida
diligencia frente a la consecución de talento. En otras palabras los tenemos
mal acostumbrados.
El mercado sin embargo ha
cambiado, la consecución de talento se ha complicado, y los indicadores de
gestión interno también se han ido modificando.
Lo primero que hay que afirmar es
que el candidato, hoy, tiene alternativas diferentes, variadas e interesantes
en el mercado laboral. El candidato tiene hoy el poder. Nos acostumbramos a
épocas con índices de desempleo mayores al 20%, en donde el profesional se
aferraba a su cargo o se tiraba de cabeza frente a cualquier oferta del mercado
laboral. Ya no es así. La entrada de capital extranjero, la llegada de nuevas multinacionales,
y la reducción del desempleo a casi un dígito, ha puesto al candidato en el
centro de la oferta laboral. Dejó de ser un “Commodity” , y no puede ser
tratado como tal.
Esta misma realidad hace que los
candidatos sean hoy mucho más analíticos frente a sus próximos pasos de
carrera. Se saben el centro de la lucha por el mejor talento, y piensan dos
veces cada oferta, esto, cuando no hay planes de retención agresivos que hacen
cada vez más difícil dejarse llevar un buen elemento de la compañía.
Finalmente, organizacionalmente
hablando, también hemos visto una evolución para bien dentro de las empresas,
poniendo en cabeza de las unidades de negocio y no de Recursos Humanos, la
responsabilidad de hacer la planeación de talento. Hoy se mide la rotación por
área, y Recursos Humanos se ha volcado a un rol estratégico de asesor interno
para optimizar los esquemas de sucesión y evitar la tragedia que es dejar que
se vaya un buen talento.
Dentro de esta dinámica los “mapas
de talento”, surgen como un proceso ideal para obligar a las áreas a estar
pensando en el largo plazo. Un Gerente responsable no debería dejar ir su
gente, la debe desarrollar. Un buen Gerente debe planear los próximos
movimientos de talento de su área, y salir al mercado, con el debido tiempo a
mirar las mejores opciones disponibles, para de esta forma tomar, de la mano de Recursos Humanos, las
mejores decisiones.
El mapa de talento permite mirar
integralmente el mercado para un rol en particular. Deja ver por compañía
diferentes organigramas, identifica con claridad los niveles salariales
existentes en el mercado para profesionales similares y establece finalmente el
poder de una marca específica para atraer el talento adecuado. Sin ser un
proceso de reclutamiento en su totalidad, dado que no se avanza hasta la fase
de evaluación, si permite tener una radiografía de mercado lo suficientemente
amplia como para optimizar la toma de decisiones llegado el momento.
De otra parte es una manera ideal
de establecer con el reclutador ejecutivo externo una relación de largo plazo.
Nos permite conocer la realidad de talento de un área específica, sus planes
futuros, su cultura interna, pero además, no permite con el debido tiempo,
hacer un trabajo profundo de identificación de talento adecuado.
Vale la pena ensayarlo!!
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