Hesiodo y los Conflictos Generacionales en el trabajo

"Nuestra juventud gusta del lujo y es mal educada, no hace caso a las autoridades y no tiene el menor respeto por los de mayor edad. Nuestros hijos hoy son unos verdaderos tiranos. Ellos no se ponen de pie cuando una persona anciana entra. Responden a sus padres y son simplemente malos. Ya no tengo ninguna esperanza en el futuro de nuestro país si la juventud de hoy toma mañana el poder, porque esta juventud es insoportable, desenfrenada,simplemente horrible. Nuestro mundo llegó a un punto crítico. Los hijos ya no escuchan a sus padres. El fin del mundo no puede estar muy lejos. Esta juventud está malograda hasta el fondo del corazón. Los jóvenes son malhechores y ociosos. Ellos jamas serán como la juventud de antes. La juventud de hoy no será capaz de mantener nuestra cultura."

                                                                                                     Hesiodo (Siglo 8 a.c)

Genial no?. No quiero ni imaginar una conversación entre Hesiodo y mi papá; directo a la cicuta!!. Que tal que le hubiera tocado manejar al pobre  Hesiodo  a los muchachos de hoy, los famosos Millenials o nativos digitales,saldría corriendo y agarraría a besos a toda esa juventud de la que tanto despotricaba.Lo preocupante es que ya sonamos iguales a nuestros papás.

El conflicto generacional siempre ha existido. Siempre va a existir. Lo grave es que sólo lo enfrentamos, o caemos en cuenta que somos parte activa de la problemática, cuando con los años nos toca manejar a esos pequeños marcianos en la casa o tenemos que liderarlos en el trabajo; quien dijo troya,por que son radicalmente distintos.

Lo que no hemos entendido, y vale la pena el debate, es que organizacionalmente podemos ganar mucho en la diferencia, ganancia que arranca del entendimiento de sus estilos, sus objetivos de carrera y sus valores:

Generación	Estilos de Trabajo	Objetivos de Carrera	Valores
Millenials (Generación Y)	·         Energía, ideas, productividad. ·         Educación vs Experiencia (cuestionamiento de la autoridad). ·         Relacionamiento. ·         Estilo Casual ·         Proyectos nuevos y diversos.	·         Dinero ·         Balance de vida ·         Cambio ·         Generar impacto de corto plazo.	·         Flexibilidad ·         Control ·         Productividad ·         Independencia ·         Diversión
Generación X	·         Independencia (quieren retroalimentación sin supervisión) ·         Resiliencia ·         Pensamiento Crítico ·         Resultados ·         Informales	·         Carrera como primera prioridad antes que balance de vida ·         Dinero	·         Flexibilidad ·         Libertad ·         Justicia ·         Sensibilidad ·         Diversión

Aunque no lo creamos las dos generaciones tienen mucho en común y si se les brinda el espacio adecuado pueden hacer grandes equipos. Son generaciones socialmente responsables, preocupadas por el balance de vida, más enfocadas en la productividad que en el proceso.Lo importante a la hora de lograr lo mejor de cada una es reconocer su diferencia y darles espacio para que aporten lo mejor de cada uno.

Si el proyecto demanda capacidades para el manejo de tareas múltiples, tecnología, y un reto de corto plazo con alta creatividad, bienvenida la generación Y.

Si el proyecto demanda resultados rápidos con poca supervisión, alta capacidad analítica y altos niveles de sacrificio personal, bienvenida la Generación X.

Al final, como en cualquier equipo, lo que importa es saber usar el talento de cada cual en lo que mejor hace y lo que más le gusta. El talento de la organización radica en entender que las diferencias si existen pero que los resultados se potencian si damos el espacio para que cada cual encuentre su sitio.

Compañía Colombiana busca a Superman

Compañía Colombiana busca a Superman

El candidato deberá tener probadas habilidades para volar, fuerza a prueba de cualquier enemigo, mirada telescópica, sobrada capacidad de liderazgo, y un record impecable manejando la adversidad. Debe manejar varios idiomas, ...........bla bla bla., ah, además debe ser bien parecido.

Sí, es la típica descripción de casi cualquier rol ejecutivo. Es una carta al niño Dios. No sé de que comic están sacando este tipo de descriptivos, pero más pareciera que estuviéramos consiguiéndole marido a nuestra hija, para la que no cualquier super heroe es suficiente.

No está mal que pensemos en grande. No está mal que a la hora de definir las características de nuestro próximo  líder tengamos como bench mark a los grandes pensadores de la historia, a  generales ilustres, a los Messi de este mundo, ..pero será que por estar aspirando al más grande de los super heroes, estamos dejando ir por la puerta de atrás a Batman, a Robin, o a la mujer maravilla?.

Creo que vamos a tener que definir prioridades y en un acto de humildad, reconocer:

1. No somos la liga de la justicia, ni el Olimpo, ese lugar idílico donde sólo habitan los Dioses y en donde existe plena y total armonía entre todos en la defensa y la búsqueda de un fin común. El mundo real, incluso aquel en donde hemos construido culturas organizacionales coherentes y amables, tiene uno que otro villano suelto. No, no es nuestra culpa, es la vida, así opera, y no siempre seremos capaces, asi lo ubicáramos, de atraer a nuestro marciano favorito.

2. No siempre seremos dueños de un Universo en donde se le ofrezca a nuestro super heroe volador el tipo de retos que este está acostumbrado a sacar adelante. Al poco tiempo, una vez cosechados los resultados iniciales, y vencidos los más duros enemigos, nuestro super heroe se va a aburrir. Va a querer volar a Universos lejanos en donde sus capacidades tengan un reto mayor y a veces, infortunadamente, en donde sus habilidades sean reconocidas.

3.Ojo.  Muy usualmente, no tenemos como pagarlo!!. Aquí si que nos equivocamos y distorsionamos nuestra capacidad de atraer vs nuestra capacidad de pagar. Los super heroes, sobre todo los voladores, en general,...son carísimos, y son caros simplemente por que son muy escasos y por lo tanto altamente demandados. Messi solo hay uno, juega en el mejor equipo del mundo y se gana un billete largo (así no pague impuestos). En un acto normal de racionalidad, tenemos que saber que cuando de atraer talento se trata, no siempre, pero si muy frecuentemente, la billetera tiene que estar llena y en capacidad de hacerle una oferta decente para que lo piense.No le hagamos perder tiempo,...que pena con Superman!.

4. Finalmente, y la vida también en esto también nos da sorpresas agradables, no siempre Superman es el  adecuado. Existen héroes menores o con potencialidad, que van a hacer un trabajo muy parecido. No siempre necesitamos alguien que ponga a rotar el mundo de para el otro lado. A veces una dupla de Batman y Robin, menos exigentes y sofisticados van a lograr sacar avante retos idénticos, generando menos problemas al interior de la organización, y claramente con mayor permanencia. 

Como dice la propaganda: En Colombia los heroes sí existen!. Lo que pasa es que por lo general, no llevan capa ni espada, y la verdad ,..no siempre se necesitan.

Reclutando Viejitos de 50

Vamos por partes. Lo primero es que el mundo corporativo va a tener que leerse las últimas estadísticas publicadas en relación con la esperanza de vida mundial. América Latina tiene hoy una esperanza de vida de 74,4 años, habiendo aumentado en 3 años desde el 2000 y en cerca de 6 años en los últimos veinte.No nos va nada mal comparativamente vs los 78 de los Norte Americanos o los 82 de los Japoneses que son los más longevos, exceptuando  algunas familias en el mediterráneo que comen pescado,  beben vino, pasan bueno y  viven noventa y tantos en promedio. En conclusión estamos viviendo más, mejor y por lo tanto somos productivos por más tiempo. Que van a hacer con la población mundial si la descartamos laboralmente a los 50s. 

El segundo elemento a considerar también es demográfico. Hay una distorsión poblacional entre los llamados baby boomers (nacidos entre 1946-64), y la generación subsiguiente, la generación X. Un estudio reciente de  Barry Bluestone de Northeastern University en Boston, prevee que sólo los Estados Unidos podrían tener cerca de 5MM de vacantes en los  próximos 8 años en las industrias de la educación, salud, gobierno y organizaciones no gubernamentales. Su conclusión es que la generación X no alcanza, y el tipo de trabajos que los BBoomers hacen  parece no atraerle mucho a la generación Y y a los famosos nativos digitales. Conclusión: No los dejen ir, no los pensionen, déjenlos trabajar más años,  van a hacer mucha  falta.

El tercer argumento  es que las estadísticas mundiales sobre rotación en el trabajo  muestran una permanencia de 3,4 años por persona/cargo. La gente después de cierto tiempo se aburre, quiere crecer y se va, esto cuando no encuentra posibilidades internas de crecer. Digo lo anterior por que existe el paradigma en el mercado de contratar siempre "altos potenciales" que "hagan carrera" en la  empresa. Señores la mala noticia es que esos "altos potenciales" son los que más rápido se mueven. Por obvias razones el mejor talento es el que más rápido se aburre de hacer los mismo y necesita retos constantes de crecimiento y aprendizaje. Parecería que nos quedamos con la idea de las empresas Japonesas del siglo pasado en donde los empleados duraban toda la vida en una organización: eso ya no pasa.Que sentido tiene entonces soñar "únicamente" con jóvenes talentos de alta rotación cuando el mercado ofrece también soluciones espectaculares en la gente experimentada?

Finalmente un reciente estudio de Booz Allen & Hamilton indica que la rotación de CEO´s es la mas alta (15%) desde el año 2000 con un promedio de edad de 54 años para los nuevos reclutados. Parecería que las canas definitivamente aportan y que la experiencia se valora mucho en cargos de primer nivel ejecutivo y en los de Gobierno Corporativo.

Creo que los argumentos sobran para que exista una reflexión en el mundo corporativo que debería romper el paradigma de la edad a la hora de reclutar talento ejecutivo. Estoy de acuerdo que hay ciertas "características" que "podrían" encontrarse más comúnmente en gente joven que en gente mayor: energía, flexibilidad, adaptabilidad, orientación al logro, etc. Sin embargo la experiencia, madurez, conocimiento, compensan de lejos y con creces, sobre todo cuando la humanidad ha logrado avances que permiten que hoy un joven de 50 se parezca mucho a un viejito de 25 de hace 50 años.

Equipo de Rivales

Cuentan que uno de los grandes errores de la carrera del presidente Lincoln fue el manejo que en las primeras etapas de la Guerra Civil, le dio a su general George McClellan. McClellan, nacido en la clase alta, era insubordinado y condescendiente hacia su comandante en jefe. En mas de una ocasión llego a llamarlo un "bien intencionado mandril" incluso un "perfecto idiota". Ya sabemos las consecuencias del liderazgo de McClellan, que debido a su perfeccionismo y a su usual parálisis por análisis, no tomó acciónes tempranas contundentes y ágiles frente a las fuerzas Confederadas que terminaron en  derrota en la batalla de Antietam.

Muchos opinan que Lincoln debió haber tomado cartas en el asunto y removido a McClellan mucho antes de Antietam.Según su biografa, Doris Goodwin,la tendencia de Lincoln a darle a todo el mundo una segunda oportunidad, pudo en algunos momentos ser su gran debilidad. Su habilidad para manejar gente y generar empatía, también jugó en su contra en algunos momentos de su carrera. No le era fácil tomar decisiones impopulares cuando de gente se trataba:suena común no?.

Lo que si rescatan la mayor parte de los historiadores, y lo señala Goodwin en su obra "Team of Rivals" (dicen que es la obra preferida de Obama), fue la enorme inteligencia de Lincoln para rodearse de rivales políticos. Como alguna vez diría Lyndon Johnson "los prefiero en mi tienda meando hacia afuera, que afuera de la tienda meando hacia adentro".

Lincoln tuvo la audacia, el valor, pero sobre todo la convicción, de que su Gobierno, pero sobre todo el país, ganaría enormemente si su equipo lo conformaban talentos capaces de cuestionar sus ideas (vale la pena que nuestro alcalde Petro se lea su biografía). Su gran habilidad fué la de generar un clima en donde su equipo se sintiera libre de opinar, libre de estar en desacuerdo sin temer a las consecuencias.

Tal vez una de las más importantes características de su estilo de liderazgo era su capacidad para aprender sobre la marcha reconociendo sus errores. Lincoln afirmó "mi mayor preocupación no es si he fracasado, sino si estoy conforme con mi fracaso". Su humildad ante el error lo llevo no sólo a asumirlos muchas veces, sino a actuar rápidamente frente a sus consecuencias.Su mayor grandeza fué no sólo la de compartir con su equipo los créditos de sus éxitos; fué sobre todo su capacidad para asumir el crédito por los errores de sus subordinados.

Sin duda uno de los grandes personajes de la historia. Su vida entera es una cátedra sobre las condiciones del buen líder. Sin embargo su capacidad para armar equipo trayendo el mejor talento, sin importar su credo, color político ni capacidad para debatir sus ideas, hacen su obra más grande.

Les recomiendo el libro: Team of Rivals de Doris Goodwin

Entrevistando al Entrevistador

Si bien la tendencia del mercado laboral está cambiando, todavía veo cierta timidez en los candidatos a la hora de asumir un cambio de empleo o de aceptar una invitación a participar en un proceso de búsqueda ejecutivo, cuando se trata de evaluar al empleador. Traemos en la espalda el sino de décadas de indicadores de desempleo altos, en donde se asumía que tener empleo era más que un privilegio, el poder estaba en manos de la empresa y había una actitud de sometimiento de parte del candidato que hacia ingentes esfuerzos en la entrevista para dar su mejor impresión.

Sin ser infidente, la realidad que vivimos los reclutadores ejecutivos difiere de las percepciones del mercado, sobre todo del candidato: conseguir talento se ha vuelto la prioridad número uno del sector corporativo y conseguir la persona adecuada para un cargo es una tarea muy, muy compleja.

Esta complejidad radica fundamentalmente en que cuando salimos al mercado a conseguir ese perfil ideal que ha detallado el cliente, no estamos en pos de conseguir sólo un buen ejecutivo. Procuramos hacer un calce perfecto. Alguien que no sólo se adecue a la estrategia futura de la organización y aporte el valor requerido, sino que además tenga las características personales que le permitan encajar con la cultura, con el estilo de su nuevo jefe y tenga todo el potencial de hacer carrera en la organización.

Así las cosas y partiendo de la dificultad, porque es real, la entrevista tiene que ser mutua, y es el espacio en donde el ejecutivo tiene la oportunidad de aclarar una gran cantidad de dudas que serán críticas a la hora de decidir si acepta la invitación que se le está formulando y que será clave en su futuro profesional. Algunas sugerencias de temas que tienen que quedar claros antes de aceptar:

-          Aclare bien el rol. Detrás de un título, vemos a diario una variación enorme de responsabilidades que difieren de una organización a otra.

-          Indague por su equipo de trabajo. La estructura que le va a reportar es clave para proyectar su éxito futuro y aclare la autonomía que se le va a dar para escoger el equipo adecuado.

-          Estudie a fondo la persona a la cual le va a reportar. Su trayectoria, pero sobre todo su estilo personal van a ser determinantes en el nivel de disfrute y aprendizaje en su nuevo cargo. La mayor parte de las malas experiencias están unidas a incompatibilidades de estilos con su nuevo jefe.

-          Analice la situación de la industria, la financiera de la compañía y avale su estrategia. Saber hacia dónde se va y con qué recursos se cuenta harán una gran diferencia en su autonomía de gestión.

-          Compruebe las oportunidades reales de carrera que la empresa ofrece. Identifique casos de éxito y evalúe  los mecanismos de ascenso.

-          Haga una clara valoración de la cultura organizacional. El estilo de comunicación, la forma como las decisiones se toman, el manejo del equilibrio de vida, el acceso al poder de decisión, la forma de evaluación de los resultados  y la objetividad con que se remunera el éxito, hablan muchísimo de la organización. Las empresas familiares por lo general ameritan en este tema un mayor nivel de detalle.Sin duda son más complejas.

-          Finalmente, evalúe bien la oferta económica, los beneficios, la estructura variable, el cómo se asignan y  entregan las bonificaciones, etc. Una revisión detallada y por escrito de la oferta evitan potenciales conflictos.

El mensaje final es claro. Su talento y experiencia valen mucho en el mercado. La relación de poder empleador-empleado cambió. Documéntese de forma tal, que le permitan tomar una decisión a consciencia evaluando la mayor cantidad de elementos que para usted sean incidenciales en su decisión. No deje pasar la oportunidad de aclararlos.

No existe empresa en el mundo, por buena y reputada que sea, que este en capacidad hoy de eludir estas preguntas. Hágalas!

Los Conflictos del Coaching Ejecutivo

Hace varios años me certifiqué como Coach y tuve la osadía de iniciarme en su ejercicio. Sin duda una de las más fascinantes actividades dentro de la consultoría de talento, y hoy por hoy, arrastrado por la moda existente en el mundo corporativo de asignarle a casi todo el mundo su “Coach”, una de las actividades más rentables.

La práctica me hizo sin embargo desistir rápidamente. Simplemente un acto de responsabilidad, frente a las realidades que vive el mercado, y los potenciales conflictos que su ejercicio conlleva:

-   El  primer conflicto está dado por quien paga la factura. Generalmente el Coach es contratado por la empresa, que en aras de darle mayores herramientas a uno de sus empleados, decide (el jefe directo con el apoyo de recursos humanos), “notificarle” a este que iniciará un proceso de coaching. Las razones del conflicto las genera el hecho, de que la teoría del coaching dicta que un proceso de acompañamiento tiene validez únicamente en la medida en que sea el Coachee quien decida aceptar el proceso y no su superior jerárquico. Odié las clases de guitarra cuando fueron obligadas, por unos padres que con la mejor intención me vieron potencial de concertista. Algo similar sucede en el mundo corporativo. Someterse a un proceso, no importa cuál sea, cuando la iniciativa no es propia, es arrancar con el pie izquierdo.

-   El segundo conflicto se desata cuando el empleado trata de interiorizar las razones por las cuales la empresa lo hizo sujeto de coaching. En muchas ocasiones, sobre todo cuando se trata de talento joven, rotulado como de alto potencial, el conflicto es menor y hay alta flexibilidad a someterse a un proceso que le permitirá madurar algunas de sus competencias en su camino hacia cargos superiores. En profesionales maduros, la flexibilidad no es tanta, y  se es más reactivo. Generalmente las acciones sugeridas son más correctivas, y están tratando de darle armas relativas a un evidente “defecto gerencial”, frente al cual no hay tanta consciencia, o si la hay, no hay plena voluntad de cambio. La amenaza del “si no cambias….” siempre está latente.

-  El tercer problema, y me imagino que sucede algo similar con los profesionales en psiquiatría, es que por experiencia los procesos de coaching terminan rápidamente desembocando en un problema de tipo personal. La interiorización de una “debilidad”, viene acompañada de procesos de negación, y muy generalmente son el espacio para que se exterioricen sentimientos que en teoría nada tendrián que ver con un tema de competencias profesionales pero que en la práctica terminan siéndolo.

Sentirse desenmascarado, frente a temas de alta vulnerabilidad como son los personales, frente a un profesional cuya formación no es sicológica o siquiátrica, es un problema mayor. Siempre es grato sentirse escuchado, creo que todos lo necesitamos, sobre todo aquellos que detentan la famosa soledad del poder; pero tener que compartirlo con alguien que fue entrenado como Coach para manejar situaciones de otro tipo es un gran conflicto.

-   Finalmente esta última fase desemboca en realidades y sobre todo en iniciativas que la empresa no siempre está dispuesta a pagar, es más, pagó para todo lo contrario. Cuando el proceso deriva en “no me entiendo con mi jefe”, o , “siempre quise una carrera en finanzas y termine en mercadeo”, o, “soy fuerte en análisis y planeación y termine liderando gente que es algo que realmente no disfruto”, el coaching se enfrenta a un conflicto típico, que no siempre termina siendo bien manejado, y en más de un caso ha derivado en renuncia.

No quiero que me malentiendan, tengo en gran estima a los Coachs y conozco muchos que han logrado poner los puntos críticos sobre la mesa antes de iniciar el proceso, evitando así sorpresas futuras. La realidad sin embargo, es que jalonados por una moda, observo poca profundidad en el manejo interno que activa este tipo de procesos.

Un proceso de coaching exitoso, implica, existencia y madurez en los procesos internos de evaluación y desarrollo. Implica, consciencia pero sobre todo aceptación explicita del coachee de ser parte activa del proceso; foco en manejo del proceso para que no se desvíe hacia temas personales que si bien importantes, no deben ser del resorte de manejo de este tipo de profesional, y finalmente, implica un gran acompañamiento interno para apoyar al Coachee en su proceso de desarrollo. Cualquier desviación frente a este clausulado debería ser no negociable. 

Mapas de Talento: Reclutamiento con Planeación

No es un secreto que los reclutadores ejecutivos, internos o externos a la organización, hemos sido tradicionalmente bomberos que utiliza la empresa cuando el incendio está  avanzado. En esto hay algunas taras culturales sin duda.Los Latinoamericanos en general procrastinamos y tendemos a ser débiles a la hora de planear; sin embargo, los profesionales de Recursos Humanos tenemos algo de responsabilidad, porque en general, hemos reaccionado con agilidad frente a este tipo de demandas organizacionales, sin dar el debate interno de la debida diligencia frente a la consecución de talento. En otras palabras los tenemos mal acostumbrados.

El mercado sin embargo ha cambiado, la consecución de talento se ha complicado, y los indicadores de gestión interno también se han ido modificando.

Lo primero que hay que afirmar es que el candidato, hoy, tiene alternativas diferentes, variadas e interesantes en el mercado laboral. El candidato tiene hoy el poder. Nos acostumbramos a épocas con índices de desempleo mayores al 20%, en donde el profesional se aferraba a su cargo o se tiraba de cabeza frente a cualquier oferta del mercado laboral. Ya no es así. La entrada de capital extranjero, la llegada de nuevas multinacionales, y la reducción del desempleo a casi un dígito, ha puesto al candidato en el centro de la oferta laboral. Dejó de ser un “Commodity” , y no puede ser tratado como tal.

Esta misma realidad hace que los candidatos sean hoy mucho más analíticos frente a sus próximos pasos de carrera. Se saben el centro de la lucha por el mejor talento, y piensan dos veces cada oferta, esto, cuando no hay planes de retención agresivos que hacen cada vez más difícil dejarse llevar un buen elemento de la compañía.

Finalmente, organizacionalmente hablando, también hemos visto una evolución para bien dentro de las empresas, poniendo en cabeza de las unidades de negocio y no de Recursos Humanos, la responsabilidad de hacer la planeación de talento. Hoy se mide la rotación por área, y Recursos Humanos se ha volcado a un rol estratégico de asesor interno para optimizar los esquemas de sucesión y evitar la tragedia que es dejar que se vaya un buen talento.

Dentro de esta dinámica los “mapas de talento”, surgen como un proceso ideal para obligar a las áreas a estar pensando en el largo plazo. Un Gerente responsable no debería dejar ir su gente, la debe desarrollar. Un buen Gerente debe planear los próximos movimientos de talento de su área, y salir al mercado, con el debido tiempo a mirar las mejores opciones disponibles, para de esta forma  tomar, de la mano de Recursos Humanos, las mejores decisiones.

El mapa de talento permite mirar integralmente el mercado para un rol en particular. Deja ver por compañía diferentes organigramas, identifica con claridad los niveles salariales existentes en el mercado para profesionales similares y establece finalmente el poder de una marca específica para atraer el talento adecuado. Sin ser un proceso de reclutamiento en su totalidad, dado que no se avanza hasta la fase de evaluación, si permite tener una radiografía de mercado lo suficientemente amplia como para optimizar la toma de decisiones llegado el momento.

De otra parte es una manera ideal de establecer con el reclutador ejecutivo externo una relación de largo plazo. Nos permite conocer la realidad de talento de un área específica, sus planes futuros, su cultura interna, pero además, no permite con el debido tiempo, hacer un trabajo profundo de identificación de talento adecuado.

Vale la pena ensayarlo!!

Liderazgo y Selección Colombia

El sector corporativo ha tomado constantemente lecciones del futbol.  Guardiola y Valdano se pasean el mundo dando lecciones de liderazgo, explicando el rol del lider, del coach, y dandonos tips interesantes frente al reto de manejar un equipo de estrellas.

Ya quisiéramos afirmar que tenemos en nuestros equipos las estrellas de los grandes clubes. Generalmente no contamos ni con los recursos, ni con las canteras afiladas para nuestros planes de sucesión y mucho menos con los salarios ni incentivos con los que cuentan los grandes equipos del mundo. Sin embargo, revisando el video de Pekerman, y aprovechando que Colombia se enfrenta hoy al tal vez mejor equipo de la zona, creo que hay algunas lecciones sencillas que vale la pena compartir con nuestros equipos:

- Trabajar en equipo es una decisión personal. Puede ser más fácil hacer las cosas sólo, no hay que ponerse de acuerdo con nadie. Al final sin embargo, es en equipo que se llega más lejos.

- Antes de competir debemos vencer el ego más grande de todos, el nuestro. Podemos ser más hábiles, más veloces que los demás, pero por bien que lo hagamos, no seremos nunca capaces de igualar la velocidad de un colectivo.

- Para ser escuchados, hay que aprender primero a oir.

- Los equipos, cuando conocen tu talento y han construido confianza, son las mejores armas para empujarte a dar todo tu potencial.

- En el triunfo, no querrás sólo oír tus palmas, querrás oír las de todo un estadio gritando el color de tu camiseta.

Finalmente como dice Pekerman, "cuando se juega en equipo, se celebra en equipo, y te van a apretar tan fuerte,...que vas a querer llorar".

Hoy, celebremos en equipo,....FUERZA COLOMBIA!!

América Latina:Cambio de Paradigmas en Reclutamiento Ejecutivo

La industria del reclutamiento ejecutivo ha sufrido una dramática transformación en los últimos años, fundamentalmente en países emergentes, en donde por lo general nos toma más tiempo acoger algunas de las mejores practicas en procesos, hoy críticos como el de reclutamiento ejecutivo.

Lo primero que cambió fue la economía, y con su crecimiento, el mercado de talento. América Latina en su conjunto, creciendo por encima de la economía mundial, pasó de ser un continente abundante en disponibilidad de talento, a tener que ser creativo para retener sus ejecutivos estrella, y para atraer potenciales para sus planes de sucesión interna. Ya tenemos industrias como la minera y la petrolera en donde hay evidencias de escases en cargos técnicos críticos que anduvieron por Asia o Oriente Medio hasta mediados de esta década.

Cambió el poder del candidato. Su alta demanda, le permitió al candidato ser más analítico a la hora de aceptar invitaciones para participar en procesos, ser mas ácido a la hora de hacer el assessment del tipo de cultura a la que se le invitaba, y obviamente ser más inteligente a la hora de negociar las condiciones de ingreso que sin duda han evidenciado un encarecimiento de los talentos sofisticados.

Cambio la visibilidad y el sistema de interacción del candidato. El surgimiento de las redes sociales, algunas especializadas en talento, le han permitido al candidato hacerse visible, y tener una gran capacidad de interacción con el mundo de los empleadores, activar su network, y ser creador de posibilidades futuras, dándole espacio para una real planeación de carrera, que era algo que antes se le dejaba al azar.

Finalmente cambio el Universo de los proveedores en talento, que han llegado de las más diversas latitudes a operar en el continente, con servicios y modelos variados, activando una feroz guerra de precios, en un mercado que en su proceso de sofisticación ha iniciado una lógica migración hacia la especialización.

Curiosamente fue en la especialización en donde nació nuestra industria. Fueron ejecutivos senior, especialistas en una función o en una industria, que contaban como uno de sus mayores activos el conocer el territorio de talento, los que iniciaron la consultoría de talento como una profesión. No eran generalistas, migrando de industria en industria. Conocían los elementos críticos para ser éxitosos en un negocio, hablaban su lenguaje y tenían rápido acceso al talento idoneo por venir de él.

En América Latina el paso se esta dando a gran velocidad. El reclutador ejecutivo ya no puede llegar con una carpeta de donde saque el precio como el argumento final de negociación y como diferencial frente a sus competidores. Recursos Humanos sabe hoy que de todos los activos,  Talento es la clave, que es una inversión no un gasto, y que no quiere que su proceso lo acompañe un proveedor que salga a poner avisos de prensa como si se tratará de una pesca masiva.

El mundo corporativo esta exigiendo, que el proceso lo acompañe aquel que tenga la capacidad de probar que ha tenido experiencia real reclutando de una industria, que tiene acceso, rápido acceso a su talento clave, que conoce su lenguaje y sus indicadores de gestión críticos y que finalmente a la hora de evaluar opciones, sentará frente al candidato a un especialista capaz de desentrañar los elementos claves de éxito exigidos para ejercer un rol.

El mundo corporativo quiere acompañamiento real, comunicación íntima, una consultoría que se base en el conocimiento profundo de su organización: no quiere contar la historia cada vez que se inicie un nuevo proyecto.El mundo corporativo latino americano ya hizo la transición hacia estructuras de recursos humanos que hablan el lenguaje del negocio, que están sentados en los comités estratégicos, y que han dado el paso en muchos casos a tenerlos sentados en sus juntas directivas sabiendo que estas manejan como unos de sus temas centrales el tema de sucesión.

Nuestro reto como firma, ha sido la de especializar a nuestros consultores por industria, sabiendo que sólo se agrega valor en la medida que desde este conocimiento seamos capaces de encontrar el talento idoneo, encontrarlo rápido, y asegurar que hará carrera con nuestro cliente. Estos tres son los indicadores de gestión de un buen proceso. El reto del mercado, asegurarse que la próxima vez que lo acompañe un especialista en talento, realmente sea este un especialista en su negocio, un consultor que desentrañe en ADN de su empresa y no un proveedor de hojas de vida,..para esto existen redes sociales que no cuestan un peso.

El Castigo de Sisifo

Cuenta la Mitología Griega que Sísifo, astuto navegante y comerciante,  que tuvo fama desde los tiempos de Homero por ser el más inteligente y sabio de los hombres, cae en el pecado de la avaricia y utiliza el asesinato de viajeros y caminantes para incrementar su riqueza. Después de apresar a Tanatos, quien había ido a buscarle para llevarle al inframundo, debe ser Ares quien finalmente lo capture y lo custodie al infierno.

El astuto Sísifo, logra sin embargo burlar la muerte y a las autoridades del infierno, bajo el pretexto de volver al mundo superior a castigar a su esposa por no haber cumplido con los ritos de su entierro. Esta vez, debe ser Hermes quien lo conduzca de nuevo al inframundo en donde finalmente deberá cumplir con su castigo.

A Sísifo no se le impuso como castigo la muerte. Se le impuso como castigo empujar por siempre una piedra enorme cuesta arriba por una ladera empinada, para que antes de alcanzar la cima la piedra rodara hacia la base en donde debía reiniciar su castigo, así por toda la eternidad. Sísifo no debía morir, pero su precio sería nunca descansar en paz.

Si bien Camus utiliza a Sísifo para hablar del "hombre del absurdo" y construir su teoría sobre el suicidio, no pretendo meterme en estas honduras, sino mas bien en aquellas descritas por los experimentos que Dan Ariely recrea en su charla en "Ted" sobre aquello que nos hace sentir felices en nuestro trabajo.

En sus experimentos, Ariely recrea el  castigo de Sísifo. En sus investigaciones, Ariely y su equipo evidencian como el ser humano pierde rápidamente la motivación por una tarea cuando esta es repetitiva, cuando esta no está determinada por un sentido de valor, o cuando la tarea o el rol del individuo es ignorado. 

Variados son los ejemplos en los que su equipo determina que los entornos organizacionales, incluso los más sofisticados, repiten invariablemente uno de estos tres errores sometiendo al empleado al castigo de Sísifo, matando sin duda la creatividad, pero sobre todo aniquilando la motivación intrínseca del empleado que por encima de la remuneración, lo que en últimas necesita es que su trabajo tenga un propósito para la organización, sea valorado y le permita al individuo tener un reconocimiento.

El mundo corporativo que tanto habla de liderazgo debería centrar parte importante de sus esquemas de retención en estas variables que son la clave de acuerdo a Ariely, al sentido que le damos como individuos al trabajo.No importa lo sencilla de nuestra labor, esta debe estar revestida de Propósito. Queremos sentir que nuestro esfuerzo, desde el más sencillo hasta el más complejo tenga valor para nuestra organización y finalmente entender que generalmente nuestra mayor satisfacción va unida al reconocimiento.

Lo increíble de este ejercicio fue entender que ignorar la labor de alguien tiene un efecto igual de traumático o desmotivamente que criticarlo. La retroalimentación, incluso cuando es negativa, implica reconocer el esfuerzo del individuo así sea para corregirlo. 

Les recomiendo la charla de Ariely. Su formula es sencilla pero los efectos de no aplicarla pueden ser catastróficos!!.