La discusión no es nueva, pero se
ha vuelto un tema complejo que sin duda afecta los indicadores de medición de
reclutamiento hoy en cabeza de las áreas de recursos humanos. En USA, donde
todo se mide, se habla del famoso ratio de 7:1, que mide en teoría una
disponibilidad real de 7 personas por cada vacante laboral identificada en el
mercado, y que debería estar empujando hacia abajo el indicador de velocidad de
consecución de talento con una media internacional de 132 días por vacante.
Sin embargo, La realidad es distinta.
Hoy vemos un mercado local que sigue dejando números en rojo a la hora de
medir la efectividad con que las áreas
de recursos humanos proveen el talento demandado por sus áreas de negocio. Las
explicaciones son variadas, pero la problemática conlleva una discusión: ¿Deben
ser las áreas de recursos humanos las encargadas de suplir talento a las áreas
de negocio?
El tema empieza a aclararse en
otras latitudes, y hay especialistas que atacan de fondo el proceso de cómo se genera la vacante, cómo se
delega en recursos humanos el proceso y cómo no siempre los resultados están
alineados con la realidad del negocio.
Si bien la teoría de gestión
moderna de talento dicta que el gestor debe ser una persona directamente
involucrada con el negocio, la realidad es que la problemática que genera la
vacante, está en si misma en el área funcional. Las vacantes se generan porque
el negocio creció y demanda talento nuevo,
el área esta pobremente liderada y su gente rota mucho o por una falta de planeación para reemplazar
aquellos que por edad se ven obligados a dejar la organización.
En cualquiera de estas
circunstancias, el proceso está
construido para que la unidad de negocio delegue de inmediato en
recursos humanos el "problema" de conseguir, de inmediato, al nuevo “superman”
del área. Sabemos por experiencia que este es el comienzo de una cadena de
errores.
Recursos Humanos no siempre conoce
la intimidad del negocio, la subcultura de liderazgo que se maneja en ella, o
carece del poder "político" para metérsele al rancho al líder que
deja irresponsablemente que su gente se vaya o la atraiga la competencia. Así
mismo, carece de las herramientas idóneas, y las pocas que tiene son
administradas por profesionales de muy poca experiencia. Los costos del
especialista, son generalmente descartados por la unidad de negocio (no hay
"presupuesto"), y por ende presionan bien sea la consecución de un
proveedor de bajo costo (una mala apuesta para un problema mayor) o la
utilización de bases de datos externas igual de complejas y rara vez una
solución útil, esto cuando no se acude a la medida más desesperada e inútil para atracción
de alta gerencia, poner un aviso de
prensa.
Somos muy exigentes
organizacionalmente hablando, a la hora de definir procesos, exigir
reportes, conseguir recursos de capital,
estar a tono con el estado de arte tecnológico o incluso subcontratar la
estrategia. El talento sin embargo, lo dejamos ir por la puerta de atrás, con
poca planeación para atraerlo y delegando la tarea en departamentos de recursos humanos que, con la
mejor buena voluntad, pero sin las herramientas adecuadas, están haciendo una
trabajo precario generalmente desligado de la unidad de negocio que los tiene
como "aliado estratégico" pero los trata como un proveedor de quinta.
En materia de talento hoy, la mejor práctica es delegar hacia arriba, y ponerlo
en el centro de la estrategia y las prioridades corporativas.
Acerca de CTPartners
CTPartners es una firma global,
líder en la industria de búsqueda de ejecutivos de calidad con 30 años de
experiencia y más de 400 empleados expertos en las áreas de servicios
financieros, ciencias de vida, fabricación, servicios profesionales,
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comunicación e industrias de telecomunicación.
Se encuentra ubicada a nivel
mundial, sin embargo, la mayor parte está concentrada en Norte América, Europa,
Asia del Pacífico y Latinoamérica donde
tiene presencia en Bogotá, Caracas, Lima, México, Panamá, Santiago y São Paulo.
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