8 Principios de Liderazgo que hicieron de Sir Alex Ferguson el mejor entrenador de la Historia

"Era importante para mi irme de la institución dejándola en la mejor forma posible, y creo que lo he logrado"
                                                                                                                    Sir Alex Ferguson

Alex Ferguson es sin duda el mejor entrenador de la historia del futbol;muchos dicen que incluso de la historia del deporte. Durante las 26 temporadas que estuvo en el Manchester ganó la liga en  13 ocasiones, conquistó otros 25 trofeos nacionales e internacionales y  dejó el club siendo la franquicia deportiva más costosa del mundo con US$2.23 billones y 659 millones de fans; sin duda un   palmarés  difícil de imitar. Lo genial en Ferguson sin embargo es que como pocos en la historía del futbol, sus resultados avalan un plan de largo plazo en donde estrategia y liderazgo hacen una mancuerna con enseñanzas increíbles hacia el mundo de la gerencia. Anita Elberse y su equipo se dieron la tarea de transmitirnos  los 8 pilares de su metodología:

-Trabajo en la Base: Cuando Ferguson asumió el Manchester el jugador más joven tenía 24 años. Un equipo envejecido, penúltimo en la tabla y alto riesgo de descenso.Estableció los Centros de excelencia, modernizo el programa de reclutamiento a través de "scouts" especializados, y atrajo talento joven desde los 9 años. De esa camada salieron Beckham, Ryan Giggs, Paul Scholes y  Gary Neville para mencionar sólo unos pocos. Hizo énfasis en la construcción de un Club, no un equipo, siempre pensando en el largo plazo.La mezcla de jugadores experimentados y un alto porcentaje de jóvenes probó ser exitosa. "Cuando a los jóvenes se les da una oportunidad no sólo se construyen equipos de largo plazo, se construye lealtad". Los jovenes se convirtieron en el espíritu del equipo.

- Atraverse a Reconstruir el Equipo: Ferguson era un maestro en la administración de su portafolio de talento.Fue el equipo de menor inversión en transferencias frente a sus rivales de mayor jerarquía, y el que más dinero hizo en transferencias de jugadores maduros. Administrar talento implicó cortar viejas y leales glorias en el momento adecuado, dejando sólo aquellos que le garantizaran mantener una cultura interna de alto desempeño visualizando siempre ciclos de 4 años. Los movimientos del presente siempre los hizo pensando en el largo plazo del club.

- Establecer Altos Estandares y exigírselo a todo el mundo: Inculcó valores de alto desempeño siempre retándolos  a ser mejores, a ser ganadores.Reclutaba identificando "malos perdedores", y les exigía un trabajo muy intenso, actitud que se convirtió en contagiosa. Las estrellas no eran la excepción. Una mezcla de preparación , táctica y charlas motivacionales. Calidad al máximo nivel incluso durante las prácticas, sin permitir nunca una falta de concentración: "si se los permites la primera vez, lo harán una segunda" afirma Ferguson. Siempre impuso la ética de trabajo dando ejemplo personal, y exigió a las estrellas una dosis mayor de trabajo.

- Nunca Ceder el Control: "No puedes ceder el control cuando tienes a 30 jugadores top, que son todos millonarios, y si alguno me reta se mete en problemas". Respondía con energía a la violación  de las reglas. Así lo hizo con Roy Keane cuando criticó públicamente a sus compañeros; fin del contrato, misma suerte de Van Nistelrooy siendo el goleador del equipo. No sólo lo hacia con energía, lo hacia con rapidez. "Tu personalidad debe ser más fuerte que las de ellos, eso es vital".La esencia está en cuidar el largo plazo del equipo, que será siempre más importante que las individualidades. "No debes buscar su afecto, debes buscar su respeto".

- Hacer Coincidir el Mensaje con el Momento: Ferguson estudiaba con juicio y anticipación los mensajes delicados, siempre haciendo prevalecer la táctica, con explicaciones en privado cuando lo ameritaba. Enfatizaban siempre los mensajes positivos, la palmada en la espalda, el "Bien Hecho", pero criticaba con energía cuando veía que su equipo no daba el 100% en la cancha. "Si vas a criticar hazlo en el momento, y punto olvidado. No hay razón para mantener la crítica". Enfatizaba las charlas motivacionales antes del partido, construyendoles confianza en si mismos y en sus compañeros."Cuando gerencias a veces tienes que ser un doctor, a veces un profesor, a veces su padre".

- Prepararse para Ganar: El Manchester tiene el mejor record de remontar marcadores. La repetición de habilidades y tácticas, recreando momentos de alta tensión les dio la fortaleza para sacar adelante partidos "perdidos" para otros equipos. Arriesgó siempre en los momentos críticos. Perder no estaba nunca en su adn. "Que diferencia hace perder por dos goles dejando tus ases en la banca". Su equipo sabía darlo todo, hasta el último segundo.

-Confía en el Poder de la Observación: Una de las claves de su éxito fue su capacidad para delegar el trabajo de campo en las practicas, a su equipo de soporte técnico pasando a tener un rol de observador. "Siendo coach en el terreno, no tienes la capacidad de verlo todo", como observador en cambio identificó tendencias, niveles de energía e indicadores que sólo se ven desde más arriba. La clave dice Ferguson es "delegar la supervisión a otros confiando en su capacidad, permitiendole al Gerente observar detenidamente".

-Nunca dejar de Adaptarse: Abrazar el cambio y adaptarse más rápido que los demás fue clave en el desempeño de su equipo. El negocio del futbol cambió dramáticamente en los 25 años que dirigió el equipo;Ferguson siempre tuvo la iniciativa de liderar procesos arriesgados. El Manchester fue pionero en establecer un centro medico de talla mundial para sus jugadores, tener optómetras privados, imponer sesiones de Yoga y rodearse de científicos deportivos de vanguardia que aseguraran que se tenia el mejor equipo al servicio de talento de alto rendimiento."Se maneja el cambio aceptándolo, y dándole confianza al equipo de gente que contratas. Si haces micro gerencia  y le dices a la gente que tiene que hacer no hace sentido haberlos contratado".

Si el tema les interesa, les recomiendo su autobiografía. Buen regalo de navidad!

Petro: Manual del Gerente Incompetente

Pocos personajes que  hayan despertado  tanto  mi interés académico en el análisis de sus características de personaje público como el Alcalde Petro. Me convertí, o mejor, me convirtió en su apasionado contradictor, y no tiene que ver en absoluto con su filiación política, con su origen, con su pasado revolucionario; tiene que ver  simplemente con su talante como "líder" y con su absoluta incapacidad para manejar una ciudad que se le salió de las manos desde el primer día de su alcaldía y de la que todos hemos sido sus  víctimas.

Al margen sin embargo de mi evidente antipatía, le reconozco que  lo que si logró en estos dos años fue escribir con maestría el Manual del Gerente Incompetente. He visto por supuesto en todos estos años de ejercicio como consultor de talento Gerentes de todo tipo, y claro, conocido más de uno en donde alguna de sus carencias destruyeron valor en sus empresas. Lo que me ha impresionado de Petro sin embargo, es la cantidad de debilidades gerenciales en una sola persona:

Visión: La confundió con  creatividad, la adobó con demagogia e institucionalizo el populismo. No dio nunca señales de tener capacidad de modelar una visión de ciudad de largo plazo.Los principales problemas  de Bogotá eran  evidentes, lo siguen siendo: Seguridad, Movilidad, y  Empleo. Transitamos con Petro de ciudades feudales sin autopistas, a modelos de recolección de basuras con zorreros que no saben manejar carro, a metrópolis de alta densidad con novedosas mezclas de estratos 6 y Vip, en fin,   retazos de ideas sueltas;ensayo y error, total improvisación.

Equipo: Los lideres venden una visión, la defienden con pasión, y la operacionalizan con talento especializado. Los buenos gerentes no son especialistas, son porristas de equipos de ejecutivos con experiencia. Ningún equipo gerencial en la historia de Bogotá con mayor rotación. Perdió rápidamente a sus escuderos (Navarro y Garcia Peña), y de ahí en adelante vimos pasar una gran cantidad de funcionarios por las secretarías del Distrito con rotaciones de entre 5 y  6 meses, a veces menos. Imposible poner en marcha, así sean malas ideas, sin un equipo a su lado. Nadie se lo aguantó.

Comunicación: La venta de una " visión nueva" demanda de una gran cantidad de pedagogía, la repetición continua de una idea, la explicación minuciosa de por qué vale la pena cambiar de rumbo. Petro es un buen orador, pero un pésimo comunicador. Confundió su evidente capacidad verbal, que le sobra, con una muy limitada habilidad para evangelizar, para explicarnos su obstinación frente a modelos que parecían absurdos pero en donde pudimos haberle dado un margen de error si le hubiera bajado a la soberbia, y dedicado más tiempo a explicarnos el por qué.

Capacidad de Escucha:  Defiendo la obstinación. La defensa aguerrida con pasión de una idea,..pero que distinta es de la arrogancia. Su absoluta incapacidad para oír a los demás, para integrar ideas o al menos debatirlas le hubiera dado margen político para tener mejores relaciones , en general, con todo el mundo, pero sobre todo, tener espacio para pensar un poco más una gran cantidad de iniciativas, que con mucho tino han ido desarticulando la ciudad.  

Liderazgo: Finalmente , creo cometió un último error monumental. Dividió la ciudad en buenos y malos, pobres y ricos, izquierda y derecha, norte y sur. Le dedicó su esfuerzo a pensar que no había forma de articular un mensaje de unión que en realidad no era difícil, Bogotá ya lo había vivido. Ya tuvimos alcaldes, que pasaron por locos al principio pero que al final nos convencieron de que podíamos dejar a un lado los intereses personales en pos de una ciudad grande, mejor, incluyente. Era simplemente mirar nuestra historia, la tenía a la mano.Su mensaje dista mucho de su "Bogotá del Amor",..la suya sin duda siempre fue la del odio.

PD: Dicho lo anterior, me hubiera encantado ver salir a Petro como se lo merecía: Revocado, por malo; no destituido por un personaje que merece un capítulo a parte, pero que está en la misma liga de Petro, la de los incompetentes.

Vivek Ranadive: David vs Goliat

Seguramente no lo conocen. Su nombre es Vivek Ranadive, fundador de Tibco Software. Ranadive tiene una historia de éxito bien interesante. Nacido en Mumbai, soñó desde temprano con salir de su país y estudiar en MIT a donde finalmente logró acceder , habiendo convencido al Banco Central (que para entonces había cerrado los desembolsos para estudiar en el exterior) que le prestara sólo para un trimestre. Con  US$100 dolares en el bolsillo llegó a USA en donde vive desde los 17 años.

Su historia empresarial incluye Teknokron, incubadora tecnológica que  con US$250.000 iniciales dio los primeras bases de lo que en tecnología se conoce como un "software bus" (intercomunica diferentes plataformas). Su alianza con Goldman Sachs le permite desarrollar luego la plataforma de comercio que se volvió estándar en el sistema financiero y que es posteriormente comprada por Reuters. En 1997 funda  Tibco Software que hoy con  ingresos de US$920MM y 4.000 clientes es una de las plataformas de software más utilizadas para el manejo de información en tiempo real.

Hasta aquí la historia de esa minoría que con el privilegio de una inteligencia superior alcanzan el éxito a través de una fórmula ya conocida:  innovación, pasión y emprendimiento.Lo que me impactó de su trayectoria sin embargo  ( la cuenta Malcom Gladwell en su libro David y Goliath), fue como llegó a hacerse dueño de los Sacramento Kings y los Golden State Warriors, equipos de Basket de  la NBA. Ranadive asumió el reto, sin haber tocado nunca una pelota de Basket (su deporte era el cricket) de hacerse coach del equipo de colegio de su hija. Lo hizo, dice él simplemente para compartir tiempo con ella, que era parte tal vez del peor equipo de la liga. Pues para hacer el cuento corto, lo llevo a ganar la liga nacional  a través de una estrategia fundamentada 100% en un juego de alta presión (en el que uso sus algoritmos) que obligara al contrario a perder el balón aprovechando de esta manera a un par de jugadoras que según el eran las únicas capaces de meterla.

La estrategia, cuando está bien formulada, permite utilizar nuestro recursos de la manera más adecuada, permitiéndonos desmarcar a esos escasos talentos con los que a veces contamos. Pensar por fuera de la caja, que se ha vuelto un cliche en el mundo del management, no sólo es por momentos la solución ideal; a veces es la única solución con que contamos para darle espacio a nuestro equipo de estrellas para anotar. Depender de pocos talentos en la organización puede ser bien riesgoso; hacerlo sin una estrategia adecuada  es una sentencia de muerte.

Jeff Bezos y el Futuro de Amazon

Con 225MM de clientes, y un valor de US$25Billones, Amazon se ha convertido en el mayor retailer on-line del planeta. Ayer, en el cyber lunes, vendió cerca de 300 items por segundo, un record que el mismo wall mart debe estar envidiando. Lo increible de esta empresa sin embargo, es su enorme capacidad de innovación que va detrás de una visión de futuro que empieza a parecerse a la ciencia ficción.

Como siempre, detrás, uno de esos talentos inspiradores, Jeff Bezos, que inició en los 90s con una pequeña bodega y que hoy como verán en el video está a punto de lanzar al mercado un sistema de drones capaz de poner paquetes menores de 5 kilos en su casa en menos de 30 minutos.

Creo que la entrevista de Charlie Rose en 60 minutos es bastante evidente. Un lider genial, de una gran sencillez, con un modelo de negocio definido para el largo plazo, y un enorme pragmatismo de las realidades que determinan el éxito o fracaso de un negocio.

El video viene con close caption y publicidad de 30 seg.

Estrategias para encontrar la mejor pasantía

Uno de los momentos más tensionantes del graduado, no importa si lo es de pregrado o de posgrado es salir  y enfrentarse al mundo laboral. El romanticismo que se genera durante la etapa académica muchas veces se desvanece en pocos días cuando iniciamos nuestra búsqueda, muchas veces sin respuestas concretas o con respuestas que no son las que deseábamos.

Quiero enfocarme en la estrategia de los estudiantes de pregrado por que últimamente he recibido muchas llamadas de personas cercanas que me han pedido algo de coaching para sus hijos que están terminando su vida académica y en general, como nos pasó a todos, andan super perdidos.

- Creo que el primer ejercicio, y sin duda es mi primera recomendación sigue estando por el lado de la definición vocacional. Parece raro hablando de graduados pero la realidad es que, con pocas excepciones, salimos de la Universidad, no importa la carrera, como generalistas. Todavía entonces no hemos definido con certeza el tipo de oficio o el área de conocimiento en la que nos gustaría iniciarnos laboralmente con el riesgo que esto implica. Las primeras experiencias laborales son definitivas en la definición vocacional y nada mejor que entrar a una organización en donde se nos asignen responsabilidades que estén alineadas con nuestra pasión. Hay una gran cantidad de sitios en donde podemos hacer test vocacionales (ej: www.internship.com), y las Universidades mismas tienen en sus profesores, y departamentos de psicología una gran cantidad de ayudas a las que sin duda hay que gastarles un buen tiempo. Si todavía no lo tiene busque un mentor. (Ver Articulo- julio 4- http://pabloalondono.blogspot.com/2013/07/platon-y-la-magia-de-tener-un-mentor.html)

Dicho esto, aqui van algunas recomendaciones:

1. Carta al niño Dios: Hágala. Por qué esperar a que el mercado lo llame para un cargo que usted no quiere y en una compañía que no lo atrae. Haga una lista de las empresas en las que siempre soñó trabajar, donde hay líderes empresariales que usted admira, con productos o servicios que a usted realmente lo seducen. Nada más atrayente para un reclutador que ver en los ojos la pasión  que despierta el hecho de estar presentándose para una empresa que esta en su primera linea de prioridades.

2.  Llamada en Frio y Networking: Sin pena muchachos. Levanten el teléfono o escriban. Dígales que está llamando por que siempre ha querido iniciar su carrera laboral en esa empresa. No le de pena que se le noten las ganas. Nada peor que entrevistar alguien que a los 23 ya se considera una vedette. Con humildad pero con confianza hay que hacerle ver a la empresa que usted mataría por trabajar para ellos. Deles sus razones. Si no conoce a nadie, www.linkedin.com o el mismo facebook le abren un millar de posibilidades de hacer contacto. Casi sin excepción los reclutadores internos están activos en estas redes. Por último tampoco le de pena que sea su profesor, un amigo, cualquiera, el que le abra las puertas. El Networking es generalmente la puerta de entrada.

3. Preparese para la entrevista: Ya saben que tiene ganas, ahora explíqueles por qué. El mayor error de una entrevista es sentarse en una compañía de la que usted no sabe nada. Por ningún motivo vaya a hacer ese oso. Las fuentes de conocimiento son miles, y aunque en la red esta gran parte de la información, no existe mejor  fuente que la propia: hable con alguien de adentro. Pregunte por sus productos, sus servicios, su cultura organizacional, el adn de liderazgo, las posibilidades de crecimiento, sus competidores,...todo. 

4.Sea incisivo frente a sus responsabilidades: Si bien las pasantías suelen exponerlo a roles super operativos y a veces básicos, bien vale la pena saber de que se trata, cual es la política de manejo de pasantes en la organización y que probabilidades existen de llegar a hacer carrera en caso tal que usted salga bien calificado. Con algo de suerte usted va a tener varias entrevistas y algunas posibilidades para escoger. Usted no vale por su experiencia sino por su potencial. Que bueno llegar a un sitio que le brinde oportunidades de quedarse y crecer.

5. Este listo para arrancar de inmediato: Y ahora que esta listo se va a poner con condiciones!!,..firme. Si claro, mejor un sitio donde pagan que uno que no, y si pagan más , pues mejor, pero la pasantía señores no es para ganar plata; es la puerta de acceso al mundo real del conocimiento, a poner en práctica lo que les gusta, no se tire la oportunidad "negociando".

El cambio más importante del mundo laboral en la última década, es que la estructura de poder de la relación laboral migró desde la empresa hacia el candidato. Hoy, ustedes pueden  diseñar desde el inicio su carrera laboral escogiendo desde el inicio la función y la empresa en donde quieren empezar su carrera. Así no lo crean, las empresas no siempre tienen bien estructuradas sus políticas de pasantes y cada vez hay más y mejores pruebas de que el mejor talento es aquel que se hace adentro de las organizaciones. En resumen: Con definir una estrategia y acercarse al mundo corporativo le están haciendo un gran favor a los reclutadores internos; simplemente hay que saber hacerlo. No se vaya a quedar sentado en su pupitre esperando a que lo llamen, por que salvo que su promedio de carrera sea "5", la iniciativa tiene que venir de su lado.

Colombia:Ausencia de Talento para el Conflicto Constructivo

Creo que ya estamos acostumbrados a oír lo maravillosos  y capaces que son los profesionales y ejecutivos Colombianos. Si revisan las entrevistas que sobre talento se les hace a diferentes líderes empresariales,  verán coincidencia frente a cómo los ejecutivos y ejecutivas nuestros son en general: considerados, inquietos, adaptables, con una gran capacidad de trabajo, orientación al resultado, habilidad analítica y don de gentes.Puede ser un resumen simplista, y debo estar dejando de lado una que otra competencia, pero creo que en general el listado es bastante aproximado.De lo que poco se habla  es de nuestros defectos,  de nuestras brechas colectivas y de cuales de ellas no sólo tienen un impacto empresarial sino también social.

Algo había escrito alrededor del tema en un artículo anterior (aquí-no-respetan-la-joda), pero con un enfoque diferente. En esta ocasión creo que es importante poner sobre la mesa el hecho de que en general los Colombianos, y de esto no se escapa el sector ejecutivo, somos malos para asumir posiciones y defender nuestros criterios, especialmente si son contrarios a las de los superiores jerárquicos, lo que llevado al ámbito colectivo se convierte en la oportunidad perdida de manejar una inteligente y creativa dialéctica constructiva.

No quiero teorizar sobre lo que desconozco, a pesar de que siento que en el fondo cultivamos un respeto hacia las jerarquías equivocado: El mayor siempre tenía la razón y no  era educado contradecirlo. Puede que la tara social de ser tan políticos o tan poco confrontacionales, se vea además acentuado en algunas de nuestras sub-culturas en donde el respecto por el mayor raya en lo reverencial, y en el plano organizacional esta característica se realza por diseño ya que seguimos teniendo estructuras que veneran  los años de experiencia y el poder entregado por jerarquía.

He tenido la oportunidad de hablar este tema con algunos ejecutivos extranjeros, que si bien resaltan de nuestro grupo humano una gran cantidad de valores que sin duda tenemos,si les impresiona el hecho de que en general nos cueste asumir el riesgo de confrontar, abiertamente, con pasión, defendiendo una posición y batiéndose con energía en un duelo intelectual. Confundimos pasión con grosería y calificamos de pedantes aquellos que de alguna manera se atreven abiertamente a disentir.

En el plano corporativo no deja de ser una debilidad complicada. Si nos ponemos a pensar, la mayor responsabilidad , pero a la vez el mayor disfrute de llegar a  la alta gerencia debería ser nuestra capacidad de incidir en las decisiones estratégicas, que de paso solo se logra cuando se construye un equipo capaz de discutir, para sacar al final lo mejor de un grupo de mentes capaces.Pasar de agache, o aceptar en silencio,  es sin duda un gran error. Es como dicen coloquialmente los jóvenes ser "inaportantes".

Como sociedad nos pasa un poco lo mismo. Idolatría por esas mentes brillantes a las que elevamos a niveles de "intocables", donde su palabra es ley de Dios. Caudillismo delirante, de equipos inexistentes, simplemente seguidores fieles, casi que bobos, sin capacidad por confrontar desde el plano de las ideas. Compradores de dogmas.

Tengo esperanza en la generación Y, que ha crecido en un mundo cuyo diseño social respeta la mal llamada "irreverencia" intelectual, que no come callada y con una increíble capacidad crítica. Creo que se le abre al país la enorme posibilidad de que le agreguemos a nuestras reconocidas capacidades, una nueva, la de usar el conflicto constructivamente.

Les dejo el video de Margaret Hefernnan precisamente sobre el valor de estar en desacuerdo, que trae evidencias claras de como las mentes mas brillantes no han diseñado equipos de clones, sino al contrario equipos con la obligación de refutar y poner a prueba las decisiones de sus superiores como la mejor alternativa de llegar a conclusiones ideales.

Liderazgo: El valor de ser vulnerable

Brene Brown es sin duda, al menos para mí, un gran y grato descubrimiento. La vi de ted.com hace poco (es una de las conferencias más vistas) y después, queriendo profundizar, me leí su libro "Daring Greatly" (atreviéndose en grande), que desarrolla en mayor profundidad su teoría sobre la vulnerabilidad.

El tema da para largo -a ella le tomó sólo 6 años de investigación profunda y un año de terapia intensa-, pero en el fondo, abre un debate  que no quiero dejar pasar de largo, que tiene que ver con la felicidad, y sobre todo el éxito implícito en aceptarnos como somos.

Lo veo a diario: profesionales increíbles, llenos de condiciones y de capacidad de aportar, que no logran hacer conexión con el mundo real por la sencilla razón de que no han logrado aceptarse a ellos mismos. Crecieron (crecimos)  en el mundo de la barbie, llenos de modelos y parámetros de éxito, en donde la orilla del vecino siempre era más verde, y en donde por comparación nunca alcanzábamos el umbral de aceptación. Nada es nunca suficiente.

No es un tema de edad, sexo, origen social. Es simplemente el hecho de que se nos vendió, y lo compramos en su totalidad, un parámetro de logro, de deber ser inalcanzable, por el simple hecho de que, estaba hecho de la arcilla de los demás, no de la nuestra. El  problema es que esa maratón por hacer el tiempo del vecino, al final,nos deja exhaustos con la ingrata consecuencia de que además se lleva de paso el amor propio y nos llena de inseguridad.

Soy consciente de que conocernos toma tiempo; pero reconocernos y aceptarnos implica además un acto de valentía que no siempre nos acompaña. Desafortunadamente ese coraje requerido debe arrancar por una gran dosis de compasión por los demás,  pero sobre todo compasión por nosotros mismos.

El mensaje de Brown es esperanzador, por eso me pareció valioso compartirlo. La felicidad, esa que se logra al final construyendo momentos de intima conexión, es posible cuando, después de una larga carrera, reconocemos que no se trataba de los demás, ni de los parámetros que nos impusieron, ni de las medallas que en el camino nos colgaron; se trata sola y únicamente de nosotros mismos y nuestra capacidad de aceptarnos como seres únicos y especiales.

Aqui no respetan la Joda!

" Aquí no respetan la Joda"

Toñito

Nuestra inserción en el mundo capitalista se dio a edad temprana. Apasionados del Monopolio, maestros si se quiere en el arte del juego inmobiliario -sabíamos que aquel que se quedara con el "Paseo Bolivar" era el ganador-,  después de largas faenas recogíamos con mis hermanos las fichas, guardábamos en los bolsillos los billetes, y salíamos ya caída la tarde a negociar con Toñito.

Toñito era un ser de película. Loco,  feo,  sucio, decorado con cuanta baratija y alambre encontraba en el camino,  era, a pesar de su esquizofrenia avanzada que lo hacia muy particular,  inofensivo y muy creativo. Llegaba a la finca puntual a las 6 todas las tardes en busca de un espacio que mi tío le prestaba para  dormir,de un plato de comida, y de la oportunidad de vendernos piñas que se robaba en el camino y que nosotros después de una dura negociación le pagábamos con nuestros billetes de Monopolio.

El negocio prosperó durante algunos meses, hasta que, supongo, Toñito quiso gastarse sus ahorros en alguna tienda de la que lo sacaron a palo por ladrón, reclamó airadamente nuestro "inocente" error, y mis papás tomaron cartas en el asunto antes de que termináramos de socios de Interbolsa.

A pesar del engaño Toñito siguió yendo a la finca. La última vez que lo vi se había enfrentado airadamente  a mi abuelo. Le habíamos prestado hilo para coser sus pantalones, específicamente su bragueta, lo que hizo con mucho esmero. El problema es que lo hizo con el miembro por fuera, y a mi abuelo no le pareció que para  la niña -mi hermana- que a su tierna edad no conocía de aquello, fuera un espectáculo edificante y decidió regañarle en forma. Se fue vociferando, dando insultos con un sentimiento de entre rabia y tristeza diciendo: "Es que aquí no respetan la Joda".

Tengo sentimientos encontrados frente a la decisión de mi abuelo, y no por evitar "tamaño" espectáculo, sin duda no el apropiado para unos niños que se estaban apenas formando, y que dicho sea de paso, nunca aprendimos a coser nuestros pantalones;el tema de fondo es que, en general, como al resto de mis compatriotas, nos cuesta respetar la joda.

Joda: Primera persona del singular presente, modo subjuntivo del verbo "joder", es, entre otras acepciones, el real derecho que tenemos a expresar enfado, irritación o sorpresa. Es el derecho que tenemos, o tendríamos si no hubiéramos sido educados los Colombianos a callar, de protestar abiertamente ante la injusticia. Es el derecho a revelarnos, con decisión y valentía -difícil en el país del temor reverencial-, sin miedo a las consecuencias frente a los abusos de poder en cualquiera de sus instancias. Es el derecho a disentir -incluso cuando se es ex presidente-, sin ser tachados de apátridas cuando se pelea por una visión así no estemos de acuerdo con ella.

Este país se ha ido quedando sin gente que en todos los ámbitos, tenga la valentía de estar en desacuerdo; por eso cuando se protesta se hace en general con violencia. Al país actual, en donde pareciera que todo tenga que ser consensuado -por eso nos quedamos sin partidos políticos- le están  faltando lideres con la capacidad, pero sobre todo con la valentía  de Joder.

Asi que, como decía la ilustre literata y poetisa Guatemalteca María Josefa Garcia Granados (así lo haya escrito con otro sentido): "...joded sin pena, que la salud sin esto nunca es buena. Joded por la mañana y por la tarde y de solo joder haced alarde".

Curriculum: El Arte de contar una buena historia

"Si la historia fuera enseñada en forma de cuentos  nunca sería olvidada"

Rudyard Kipling

A veces pienso que terminé en este oficio simplemente por el gusto aprendido desde edad temprana de oír buenas historias. Tuve la enorme suerte  en la vida de moverme en un medio donde, típico de las familias paisas, primaba la tradición oral. Pararse de la mesa era bien complicado simplemente porque era el mejor momento para escuchar los cuentos de los mayores. Allí tuve maestros irrepetibles, muchos de ellos en el mas allá, unos pocos todavía a mi lado validando a diario que todavía hoy, en la era digital, saber contar un cuento es sin duda, una enorme fortaleza.

La verdad es que después de oir tantas historias, unas bien contadas, otras no tanto; he validado que todos tenemos la nuestra, y sin demeritar que por supuesto haya unas mas interesantes que otras, la realidad es que, por lo general, es más la habilidad de quien la cuenta y no la historia en si misma, lo que hace la diferencia.

En el ámbito laboral nos acostumbramos a que el mercado tenía un formato de curriculum, con  unas "reglas" que había que seguir, y que nos imponía en una o dos páginas el marco desde el cual teníamos que contar nuestra historia. Un listado frío de responsabilidades y logros, adobado por algunos números que parezcan descrestantes y que de alguna manera le prueben al lector lo inteligentes o capaces que somos: aburrido no?.

Nuestra vida laboral ha estado llena de altos y bajos, de buenos y malos jefes, de negocios interesantes y aburridos, de mercados fáciles y complejos, de productos innovadores, de momentos de mucho presión, de etapas de tremenda monotonía, de competidores aguerridos, de aciertos y metidas de pata; elementos todos de mucha riqueza a la hora de estructurar una historia en donde  la tensión entre el fracaso y el éxito, entre el dolor y la alegría, hablan mejor y son más entretenidos que hojas de vida que la verdad, mucho se parecen a  recetarios de cocina.

Heminway decia: "Escribo una página maestra por noventa y uno de mierda.Trato de poner la mierda en la caneca de basura". Sé que es difícil equiparar nuestro cv a una obra maestra de Heminway - el mercado no nos exige tanto-, pero creo que hay algunos elementos que pueden ser útiles, antes de que nuestro esfuerzo termine en la caneca:

1. El primer elemento clave en una historia laboral bien contada es que se parta de la veracidad,y para esto tenemos que escribir desde  la vulnerabilidad..Nada mas aburridor que un narrador -de esos que se tienen Fé-  en donde su historia es un recital de éxitos ascendentes  donde siempre se les retrata en el podio. Donde están las caídas, los premios de montaña, los retiros forzosos, las peleas con el equipo o los desacuerdos con el capo del equipo?. No tenemos  que posar de Dioses del Olimpo. Somos simples mortales, eso si con uno que otro merito para resaltar, pero con mucha caída en el camino; es simplemente  lo normal. Para que entonces posar de figuras?.

2. No hay historia interesante sino hay pasión en el camino. Es en el amor y en el desamor en donde por lo general el cuento se pone interesante. No sé que nos dirá la estadística pero en general una carrera profesional se parece poco a un  Corin Tellado y más a una obra de Victor Hugo;si bien puede  terminar en un "y fueron felices", la verdad es que rara vez esta desprovista de sudor y lagrimas. El mercado no quiere ver al artista;quiere ver al hombre de carne y hueso, el que vivió la historia, el ser humano que se sobrepuso a la fragilidad y limitaciones que nos impone la vida, pero que al final, sabiéndose imperfecto, se la jugó a fondo por un sueño.

3. Arranquemos por un cuento, el tiempo nos irá dando herramientas para escribir luego una novela. Si bien puede ser una recomendación de formato, no necesitamos de diez páginas para contar nuestra historia. Los cuentos cortos, cuando tienen los elementos adecuados, son muchas veces, mucho más entretenidos que una novela. Se necesita de mucha pericia en el arte de escribir para meternos de lleno en una novela larga. Cuando la historia así sea corta, nos logra enamorar del personaje central, no necesitamos de páginas extras;estoy seguro de que su historia tiene los elementos necesarios.

Los dejo con el video de Andrew Stanton, ese sí un maestro en el arte de contar buenas historias. Si el tema los seduce, en  www.ted.com hay un Play List que se llama "How to Tell a Story". Se las recomiendo todas,pero no se pierdan la de Stanton y la de Isabel Allende: son espectaculares. Si de novelas se trata, no puedo dejar de recomendarles El Manatial de Ayn Rand, un libro que tiene que estar en su biblioteca.

Que tanto paga hacer una maestria y que tanto las valora el mercado

!Estudia!, No para saber una cosa más, sino para saberla mejor"

Seneca

Experiencia o Academia?. Que tanto valoramos los reclutadores ejecutivos las maestrías o especializaciones dentro del curriculum?; Que tanto las valora el sector corporativo?. Estas preguntas son frecuentes, sobre todo en aquellos que están a punto de tomar la decisión de invertir sus ahorros, o asumir un crédito para complementar su estructura académica en un proyecto de maestría o especialización.

En los Estados Unidos existe actualmente todo un movimiento social, con características de indignados, en contra de la educación superior de posgrado y las noticias hoy anuncian  demandas de varios estudiantes a sus instituciones académicas por engaño, al no obtener los salarios esperados una vez graduados o lo que es peor, al no tener  siquiera acceso al mercado laboral (claro que están en crisis no?).

La realidad sinembargo  es que las maestrías, si bien hacen parte del check list de los perfiles corporativos (nos encanta ver una en el curriculum), si deberían ser parte de un análisis más profundo por que pueden ser engañosas:

1.Estamos empezando a ver una tendencia en las Universidades sobre todo en las más "afamadas", en donde se diseña el curriculum de forma tal que a los estudiantes se les hace un "canje" de tesis vs maestría. En vez de presentar tesis y con algunos pesos de más, les permiten hacer parte del selecto grupo de los posgraduados invirtiendo un año más de su tiempo. En mi sentir:puro paisaje. Eso no agrega valor. La maestria como su nombre lo indica,es hacerse maestro en un area del conocimiento humano. Es tener la capacidad de profundizar, de compartir con otros experimentados candidatos a maestros que son en la práctica de los que más se aprende. Es llevar al límite su experiencia previa, retar sus prejuicios y exprimir la mente al límite en aras de hacerse un mejor profesional. El tema es que hay que ser previamente un profesional no?.

2. No nos digamos mentiras y creo que todos caemos dentro de esta barca: en general, salimos de la Universidad sabiendo muy poquito!!. Es la vida, el trabajo y nuestros jefes, a los que realmente les entregamos el reto de terminar de formarnos. La Universidad despierta pasiones, da una estructura básica, crea hábitos  y genera redes de conocidos que serán sin duda muy útiles en nuestra posterior vida profesional;pero es en el trabajo en donde realmente aprendemos. Qué valor puede agregar el que a esa plataforma inicial se nos agregue un título más, cuando todavía no nos hemos fogueado en el mundo real?: ninguna. Salgan a la calle, úntense de realidad, pruébense así mismos,  descubran  lo que verdaderamente les apasiona, y ahí si, empiecen a pensar en ser maestros en algo.

3.La maestría debe desligarse en principio del retorno económico, nadie se lo va a garantizar. Al final,van a competir por el puesto con un grupo muy calificado de profesionales que a veces no tienen tanto pergamino académico, pero si la experiencia en el cargo.Salvo  algunas pocas excepciones, el mercado se va a ir por la experiencia. La maestría es un diferenciador cuando frente a la misma experiencia se tiene además la academia, pero no al revés.

Dicho lo anterior y poniendo los pergaminos académicos en sus justas proporciones, sigo siendo un fan absoluto de la academia, llámese diplomado, especialización, maestría o doctorado, pero sólo cuando esta se hace en el momento y por las razones adecuadas. Como reclutador veo en los profesionales con profundización académica lo siguiente:

- A un ejecutivo inquieto intelectualmente que quiere profundizar, que no se quiere quedar en lo básico, que busca cuanto recurso haya en el mercado para ser mejor y complementar así su experiencia.

- A un ejecutivo con mayores recursos profesionales frente a la innovación. La academia da método, estructura y herramientas que una vez trasladadas al ámbito de trabajo,son sin duda útiles para el manejo de nuevos conceptos.

- A un ejecutivo con mayor capacidad, en general, para el trabajo en equipo. La academia de élite forza al individuo a trabajar con otros, enseña a escuchar.
- A un profesional con mayor disciplina. La academia es muy exigente en esfuerzo personal, en horas hombre invertidas generalmente en horarios por fuera del ciclo normal de trabajo. Lleva al límite la capacidad personal para equilibrar trabajo y reposo. Es muy exigente en organización personal.

- A un ejecutivo con mayores redes de contacto. El network que se construye en la academia es de un enorme valor para la vida profesional,sobre todo si se enriquece con profesionales de diferentes disciplinas.

- A un profesional más culto!. Como decía Séneca, no solo se sabe más, se sabe mejor. Hoy,en la economía del conocimiento, saber mejor hace una gran diferencia.

Por ahí dicen que la experiencia hace al maestro. Sigo creyendo que al final es la vida y la experiencia la que nos regala mayores herramientas frente a especializarnos en algún área del conocimiento. Los programas de profundización académica, son un enorme trampolín hacia ese objetivo, pero sin duda hay que saber escogerlas, hacerlo por razones de peso y hacerlas en el momento adecuado.

Buenas razones para dejar una empresa

"Para que hacer algo si no va a ser grande?"

Peter Block

Validar por que se renuncia a las organizaciones debería ser un  estudio obligado hacia el interior de cada empresa ya que el indicador de gestión de rotación,es a nivel global, uno de los más importantes para medir el desempeño  frente al manejo del talento. La realidad es que este estudio rara vez se realiza, es más, muchas veces se esconde debajo de la alfombra para guardarle la espalda a aquellos genios gerenciales con los que es imposible trabajar. Sin embargo, le he dedicado algo de tiempo (hay poca ciencia detrás de mis afirmaciones pero sí muchas horas de conversaciones informales) a construir un listado que creo no dista mucho de la realidad y que creo puede ayudar a la hora de construir los planes de cambio de las culturas organizacionales de alta rotación:

1. Burocracia: Si bien es muy típico de las organizaciones familiares o de las estructuras jerárquicas de vieja guardia, la verdad es que es muy frecuentemente, la forma de justificar una gran cantidad de mandos medios dedicados fundamentalmente a decir "NO". Es la enfermedad de las organizaciones ineficientes, enemigas de la creatividad y productivas a la hora de redactar reglas que no hacen sentido.

2. Falta de Emprendimiento: Nada más emocionante que un nuevo proyecto, que ponga a prueba la creatividad, el trabajo en grupo, la orientación al resultado, el estrés de salir a tiempo, de  ganarle a la competencia. El talento clave no esta allí por el sueldo ni por el poder,sino por la oportunidad de trabajar en algo grande, visionario. Las culturas maduras, dedicadas a mantener su cuota de mercado, pero donde se pierde la creatividad y la vocación de riesgo, son perfectas para dejar ir talento clave, sobre todo talento joven que necesitan de esta adrenalina.

3. Falta de Políticas de Evaluación de Desempeño: La gente necesita feedback. Necesita saber qué hace bien y en donde pueden mejorar. Necesitan la palmada en la espalda ante el éxito, y el acompañamiento cuando los resultados no se están dando y hay hacer ajustes en alguna habilidad. Sé que hay estilos informales en donde esta evaluación se hace en el día a día, pero en general, a la gente le gusta que haya formalidad  en el proceso de evaluación, que se tomen el tiempo para acentuar fortalezas y debilidades y que haya un plan concreto de mejoría. La falta de una política clara, genera la impresión de que ,..la verdad, no les importa.

4. Falta de Políticas de Carrera: Estas si que es común. "Fui feliz pero no tenía a donde crecer". Es cierto que no siempre hay para donde crecer, y que por más que se flexibilice una estructura, hay momentos en donde simplemente no hay mas espacio. La realidad sin embargo, es que los altos potenciales, precisamente aquellos con resultados sobresalientes, son los que más rápido van a querer asumir nuevas responsabilidades y o se les dan, o simplemente se van a ir. Ojo, no siempre van detrás de un título, ni de la oficina de la esquina. Van detrás de proyectos retadores. Si no los tiene,..algo grave esta pasando.

5. Cambio de prioridades estratégicas: Nada más desmotivante. Así suene a jerga de consultor estratégico, en general, la gente se casa con una visión. Una grande, inspíradora, retadora, de esas que hinchen el pecho y que generen orgullo y sentido de pertenencia. Se puede a veces matar proyectos, pero los timonazos de 180 grados en las prioridades estratégicas son una gran fuente de desmotivación.

6. Falta de contacto o puntos de chequeo: Bueno es dar libertad, espacio a la creatividad, el famoso empoderamiento. Sin embargo la gente necesita visibilidad. Necesita saber si van por el camino correcto. Necesitan saber que lo que hacen es Importante!. Nada peor que sentir que lo que se esta haciendo es irrelevante, que a nadie le importa empezando por el superior jerárquico. 

7. Talento Mediocre: Jobs decía que a la gente talentosa le gusta trabajar con gente talentosa. Al contrario, nada más despachador que trabajar con gente mediocre. Al final, es de la gente de la que se aprende. Si el equipo esta lleno de gente regular, algo falla en las políticas de reclutamiento o de compensación y verá ir a la mejor gente por la puerta de adelante. 

8.Falta de Apertura a las Ideas: Las organizaciones autocráticas, cerradas, aquellas del "Si Señor", son, en general, una burla a la inteligencia. Partir de la base de que es la jerarquía, la "experiencia", la dueña del saber, es negarse a la innovación, a la creatividad, a la crítica y a la capacidad grupal de mejorar. Buena excusa para irse.

9.Un mal jefe: Es de todas la más común. Bien dicen que no se renuncia a las organizaciones sino a un mal jefe;y es que, desafortunadamente, en muchas ocasiones los malos jefes son mediocres, autocráticos, de poca visión, en fin, son la síntesis perfecta, a veces solo incompleta, de varios de los defectos mencionados.

La lista esta inconclusa. Se quedan por fuera algunas obvias como un mal sueldo o problemas de tipo ético, pero creo que no dista mucho de la realidad. Se oyen sugerencias!!

Steve Jobs: El reto de trabajar para un genio

Steve Jobs es de esos personajes que no pueden pasar inadvertido para aquellos que estudiamos talento y liderazgo. Me leí su biografía, me he visto varios de sus videos y este fin de semana me vi su película, que por cierto lo deja a uno empezado pues nos queda debiendo la segunda etapa de su carrera en la que  regresa triunfal  a Apple, sin duda la parte de su vida empresarial más conocida, más prolífica y tal vez la más interesante.

Creo que a muchos les pasa lo mismo que a mí, y es que después de muerto hemos ido descubriendo a cuenta gotas, que Steve Jobs, el genio, iba por la vida acompañado de un estilo personal muy complejo, difícil de seguir, y para muchos alguien con quien era muy difícil trabajar. Sin embargo, y a pesar de sus detractores, no era su genialidad sino su  estilo de liderazgo el que me ha llamado profundamente la atención.

Jobs , el líder, era irritable, obsesivo, maníaco del detalle, workaholic, estricto, controlador, directo, déspota, ..pero profundamente inspirador. Su equipo, que podía trabajar sin descanso hasta 90 horas semanales en etapas cruciales de desarrollo, era una logia de gente talentosa que rodeaba a Jobs con celo cuidando que los secretos de cada proyecto no llegaran nunca al consumidor hasta el lanzamiento.

Jobs el líder, era despiadado, intuitivo y totalmente decidido cuando buscaba la perfección. En el desarrollo de su iphone buscando un aparato mas liviano y más delgado, no tuvo problema en echar a un acuario el nuevo prototipo para probarle a su equipo que si salían burbujas era por que todavía había espacio interno ocupado por aire.

Jobs el líder, se cuidaba de rodearse de los mejores. Sus métodos de reclutamiento siempre rompieron esquemas, haciendo pedazos los perfiles tradicionales y garantizando traer a su empresa gente que rompiera el molde y que retara la organización. " La gente inteligente se rodea de gente inteligente, decía,  y traerá a sus amigos a Apple".

Jobs el líder creía en equipos pequeños y en reuniones cortas. Solo debían participar aquellos que fueran estrictamente necesarios para el proyecto. No existían las invitaciones de cortesía, debían estar sólo los imprescindibles. Eran reuniones informales, enfocadas y con seguimientos de muy corto plazo, a veces diarios.

Jobs, el líder, era autocrático. Cómo el mismo decía: " Mi labor no es ser suave con la gente, es hacerlos mejores". A pesar de su dureza, Jobs era carismático, magnético según muchos, y sin duda fuente de inspiración a pesar de haber dejado en el camino un club enorme de ex-empleados de Apple que tienen en facebook un página con el nombre de "Odiamos a  Steve Jobs"

En una columna reciente de Gomez Buendia en el Espectador, hablando de los estilos de liderazgo de Uribe vs Santos, Gomez hacia claridad frente a dos tipos de estilo de liderazgo bien distintos:el de misión y el de ambición. "El Que tiene una misión es pasional, obsesivo, mono temático, mesiánico y simplista. El que tiene una ambición es dedicado, cerebral, flexible, pragmático, oportunista". Jobs sin duda encaja a la perfección dentro del primer grupo. Su misión y estilo cambiaron el mundo en  que hoy vivimos, lo que no significa que sea todo un reto trabajar para un genio como él, con con un estilo tan complicado.

PD. Se me olvidaba, les recomiendo el libro de Nolan Bushnell y Gene Stone: Finding the Next Steve Jobs. Es un excelente manual de reclutamiento de talento creativo!

Líderes de Cocktail

"Una de las sanciones a negarse a participar en política es que usted termina siendo gobernado por sus inferiores"

                 Platón

Generalmente no me meto en las complejidades de los temas políticos aunque como consultor en talento le he dedicado un par de comentarios a la pésima alcaldía de Petro, y a su nefasto estilo "gerencial". Petro ha logrado batir el record de mayor rotación de equipo alguno de Gobierno en la historia de nuestra sufrida capital, impactando sin duda su capacidad de gestión frente a una ciudad que se ha terminado por desarmar. Sin duda Petro ha logrado como ninguno despertar mi animal político.

No le puedo echar del todo la culpa a Petro. La verdad, es que, desafortunadamente, cuando recorro el panorama político nacional, sus tres poderes, los entes de control, los "partidos políticos" o lo que queda de ellos, el congreso, en fin, todo aquel quien quiera que sea que optó por llenar el espacio que les dejamos, no puedo menos que pensar que la culpa es nuestra y que nuestro silencio ha sido cómplice enorme de que seamos un país tan mal gobernado.

Dante decía que los lugares mas oscuros del infierno están reservados para aquellos que han mantenido su neutralidad en tiempos de crisis moral, y de una u otra manera, todos aquellos que decidimos hacer "patria" desde el sector privado, lo usamos como escudo para criticar sin entrometernos: políticos de cocktail, en fila india al infierno de Dante.

Grave,..muy grave. La historia reciente, aquella que le entregó a Uribe las armas para desde la "institucionalidad" matar a nuestro enemigo interno; aquella que le entregó a Santos un mandato continuista para luego sorprendernos con su política de "paz";aquella que ve desfilar políticos de partido en partido y que ve transformar con facilidad a verdes en progresistas, a los de la U en Central Democráticos o Uribistas; aquella en donde las Farc arregla el país desde la Habana y lo destroza con sus paros sociales, aquel en donde el sistema democrático se burla del ciudadano y lo utiliza de bobo útil llevado a las urnas con mentiras, es una historia que parecería reafirmar la cita de Valery que dice que la política es el arte de impedir que la gente se entrometa en lo que le atañe.

He tratado, de buena fé, de confiar en el sistema, en aquellos que lo dirigen y que dicen representar nuestros intereses. He tratado de encontrar coherencia en el comportamiento del senador por el que voté y que ha apoyado sin consultar los intereses de los que lo elegimos leyes totalmente distantes e incoherentes  con su promesa de campaña. Dios sabe que he tratado, pero creo que al final se me acabaron las excusas, se nos acabaron a todos.

No podemos estar ajenos a la política. No podemos ser simples observadores, que desde la comodidad que genera la distancia, preferimos no entrometernos con la disculpa de que la política es un "asco", y nosotros dignos ciudadanos simplemente no le jugamos al sistema. La política somos nosotros, y nuestro país y sus líderes reflejo bien de nuestra indolencia, bien de nuestro egoísmo, bien de nuestra falta de capacidad por asumir una voz crítica desde la acción.

Por lo pronto, pretendo ser un elector responsable, un auditor político vehemente y constante exigiendo mis derechos de ciudadano, un bloggero crítico que desde este humilde rincón comparta con ustedes no sólo el fascinante mundo del talento, sino también, por que no,  mi necesario rol de actor político.

Beso en la Puerta, Palo en la Huerta

"Beso en la Puerta, Palo en la Huerta" es un viejo dicho paisa que hace gráfica  la habilidad que tienen ciertos personajes de posar de próceres en público para portarse como patanes en privado. Son aquellos parásitos que transitan por las organizaciones robándose las ideas y los triunfos de sus subalternos sin dar crédito al trabajo de los demás. Son quienes  manejan el chisme como herramienta para hacerse "cercanos" al liderazgo de la organización, pero por detrás critican las decisiones gerenciales sin dar aportes reales o hacer críticas constructivas. 

Lo peor es cuando esta actitud, la del maltrato, la descalificación y la injusticia vienen desde arriba de la organización, sembrando el caos, la inestabilidad, y el temor.Aunque algunas veces, el hecho pasa a ser de público conocimiento, la realidad es que el mismo temor termina protegiendo a estos monstruos que siguen siendo capaces, muchas veces con promesas falsas y con dinero como herramienta, de atraer a incautos que meses después están de nuevo tocando las puertas del mercado, habiendo abandonado carreras exitosas.

Sé que no existe un mecanismo para que en justicia el mercado vete a estos personajes y sus organizaciones. Sé que no tenemos las herramientas para poner en el cadalso como se merecen a estas divas corporativas, que se pasean por las revistas sociales, dictan conferencias de sus éxitos corporativos, patrocinan salones Universitarios,  cortan cintas de inauguración, y lavan conciencias con sus programas de "responsabilidad social", cuando sus empleados se despelucan por tratar de encontrar alternativas a sus carreras.

Lo que es inaudito y no me cansaré de repetirlo es que en la era de la información, quien está optando por una posición en una organización que no conoce a profundidad, no haga la investigación previa para averiguar por los valores reales, el clima interno, la estructura de liderazgo y las posibilidades de crecimiento que va a tener en su nuevo empleador.

Llame un amigo, busque en internet, hable con recursos humanos, mándele un mail a su head hunter de confianza,.hable con su coach, consulte a su esposa/o, vaya a misa, yo que sé , haga lo necesario, pero no se vaya como burro al matadero cuando existen miles de alternativas para hacer un assessment real y profundo. Si bien la necesidad tiene cara de perro, no existe dinero en el mundo capaz de pagar una mala experiencia laboral. Su salud mental, la estabilidad propia y la de su familia, y la cuenta del medico le cobrarán después su falta de diligencia.

No todo lo que brilla es oro, y en el mundo corporativo, existe mas de un tarado en donde lo único que realmente le brilla es el reloj en su muñeca, porque su alma, su comportamiento y los valores que trasmite son realmente de carbón.  Ojo, que no lee pase por confiado!!

Marina Schifrin: La reunucia de un Indignado!

"Justicia es el hábito de dar a cada quien lo suyo"

                                                              Ulpiano

Recientemente hablamos de la importancia de tener una política adecuada y coherente de marca empleador como mecanismo de atracción, sobre todo frente a las  generaciones X y Y que son muy dadas hoy en día a revisar en profundidad la cultura organizacional como elemento vital en la toma de decisión de aceptación de un cargo. Herramientas como Glassdoor han facilitado esta búsqueda dándole espacio a los empleados para que hablen de la realidad cultural y de los valores  de sus organizaciones, lo que hace que en muy poco tiempo aquellos elementos antes ocultos (pero conocidos internamente), se han hecho  evidentes al público en general.

He tenido la suerte de manejar en general clientes para las que es un gusto reclutar, y en donde se sabe de antemano que estoy atrayendo talento para organizaciones que se preocupan integralmente por la persona. Desafortunadamente,  en mi historial como reclutador ejecutivo, tuve también clientes (obviamente ya no lo son) que me vendieron muy bien "valores" culturales que trasmití a  candidatos que con la misma ingenuidad mia,  descubrieron al poco tiempo que la realidad interna era bien diferente, rozaba con el maltrato y distaba mucho de ser una experiencia que valiera la pena vivir: el daño sin embargo ya estaba hecho.

Este video, producido a las 4.30 de la mañana por Marina Schifrin para renunciarle a su jefe, mas que una creativa renuncia, es la valiente voz de protesta de todos aquellos que en algún momento de su carrera, han sentido maltrato, falta de consideración,e  irrespeto por el ser humano. "Puse toda mi vida en este trabajo, pero a mi jefe sólo le importa la cantidad,cuan rápido escribamos y cuantas visitas genere cada video". Irónicamente con  más de 4MM de visitas Marina no sólo le renunció a su ex-jefe, sino que hizo de esta empresa de videos el paradigma del maltrato y la falta de respeto.

No todo es bueno en el mundo de las redes sociales, pero no podemos negar que la posibilidad de hacer evidentes las injusticias, y el dotar de poder al ser humano de hacer pública su voz de protesta en un mundo donde el discurso corporativo muchas veces no es coherente con las practicas de algunos de sus empleados nos da una luz de esperanza de que el mundo laboral esté también arropado por movimientos de "indignados" no dispuestos a callarse.

Una Marca llamada "Usted"

"Mi vida es mi mensaje": Gandhi"

Uno de los artículos más fascinantes, si se quiere más relevantes en lo que a talento se refiere, es "Una marca llamada Usted",  escrito por Tom Peters en el año 93. Peters, uno de los grandes escritores gerenciales de nuestros tiempos y recordado por best sellers como  "En búsqueda de la Excelencia" , expone en su artículo (que luego convirtió en libro), como aquello que aplica en el mercadeo de las grandes marcas de consumo, puede perfectamente operar en el mercadeo de las personas.

Su artículo, totalmente vigente en nuestros días a pesar de haber sido escrito hace ya mas de 20 años, elabora la teoría de que así como nos esforzamos por mercadear, comunicar y construir un mensajes coherente alrededor de las marcas de las empresas que manejamos, deberíamos tener una estrategia estructurada igualmente alrededor de la marca más importante: "Nosotros mismos".Somos CEOs de nuestra propia compañía: "Yo Inc", y debemos tener una estrategia coherente y definida para mercadearnos en un mundo que si bien distinto al de hace 20 años, sigue manejando una alta proporción de las variables críticas para hacernos relevantes.

Nuestra marca es aquello  que nos hace diferentes, únicos si se quiere, y que por lo tanto tiene la capacidad de agregar valor perceptible en el mercado de una manera diferente al resto de marcas. Si aquello que es diferente, no es evidente para el mercado y por lo tanto no es descriptible en pocas palabras, estamos en problemas serios. Nuestra cualidades y fortalezas deben ser distintivas, y nuestra oferta de valor lo suficientemente poderosa para que el consumidor no sólo nos  prefiera sino que quiera quedarse con nosotros.

La revisión cuidadosa de nuestros atributos, aquellos que queremos mercadear, en linea con el segmento que queremos atender, es tema central de nuestro permanente proceso de revisión de marca. Nuestra capacidad analítica, nuestro enfoque al resultado, nuestra habilidad para el manejo de gente, nuestra relaciones,etc, etc más que un listado son la esencia de nuestro mensaje y la base de lo que vamos a comunicar. Ojo, el producto tiene que ser materia "siempre" de constante revisión, y de permanente actualización. Si bien orgullosos de lo que ofrecemos, debemos ser humildes  a la hora de determinar que corremos el riesgo de quedarnos atrás frente a nuevas marcas, y que por lo tanto debemos invertir de manera permanente no sólo en el empaque sino sobre todo en la estructura de su oferta.

Lo demás es comunicación, tema que si ha cambiado radicalmente frente al momento en que Peters escribió el articulo. Una forma de hacerlo es haciéndonos visibles asumiendo proyectos, nuevas responsabilidades o aportando nuestro conocimiento en redes nuevas y ajenas a nuestro usual círculo de influencia. Las redes sociales sin embargo y la forma en que el mundo se comunica hoy, ha abierto un espacio inimaginable a la forma en como podemos interactuar con un mundo que antes parecía inalcanzable. En comunicación, como dice Peters, todo importa. Lo que hacemos y lo que dejamos de hacer. La coherencia entre forma y estilo. El boca a boca (las referencias) siguen siendo la mejor forma de dar a conocer una marca y no podemos correr el riesgo de tener clientes insatisfechos, sobre todo en la era de las redes sociales en donde todo queda en evidencia.

El poder, aquel que se logra con la reputación de tener una historial grande de éxitos, es sin duda nuestra mejor carta de presentación. Es un poder para usarlo, para abrir puertas, generar oportunidades. No es el poder jerárquico, delegado por estructuras ineficientes. Es el poder que se  logra por  haber aportado de manera real  a un cliente, y hacerlo de forma repetida. En un mundo que hoy está llamado a ser manejado por proyectos, tenemos que asegurarnos que el éxito de nuestro último proyecto, nos abra las puertas de nuestra próxima asignación. Para ser una marca poderosa, debemos actuar como un líder en donde la credibilidad reside en nuestro historial de éxito creando valor en los proyectos que se nos han asignado en el pasado.

Yo se que suena raro. Sentarse a pensar en las cuatro P´s del mercadeo frente a nuestra hoja de vida puede ser un ejercicio complejo, y tratarnos como producto objeto de una profunda discusión filosófica de alta complejidad.La realidad sin embargo, es que cuando le quitamos las complejas aristas que conlleva el término producto, podemos aprender, y sobre todo sacarle mucho provecho a la forma en como queremos finalmente que nos perciba el mercado.

Verdades Motivacionales: El Dinero no es lo más importante!

Había visto hace algunos años a Dan Pink en una muy interesante charla en Ted, en donde en general, se reitera sobre un tema que lo apasiona: Que Motiva al ser humano!!.Lo interesante de esta temática (por supuesto me generó una gran inquietud), es cómo Pink revela un profundo divorcio entro los esquemas motivacionales utilizados por el mundo corporativo actual, frente a las evidencias que arroja la ciencia frente lo que en realidad mueve al ser humano.

El tema, sobre todo para un reclutador que tiene que manejar el obstaculo salarial como uno de los ingredientes importantes de los procesos de atracción, sin duda es de gran interés si tenemos en cuenta que lo que Pink prueba, es que el elemento económico, al final, es totalmente irrelevante, a veces incluso contraproducente, en los procesos motivacionales.

En síntesis (no pretendo contarles la charla), el esquema motivacional tradicional, atado fundamentalmente  a recompensas económicas, sólo probo ser útil cuando el individuo se emplea en trabajos o tareas mecánicas. Cuando el reto conlleva análisis,y  creatividad, es decir el uso de nuestras competencias intelectuales, incluso de una manera simple, la recompensa económica probó no servir, es más probó ser !contraproducente!.

Su conclusión es que hay tres elementos que al final, son los que hacen vibrar el alma del ser humano: La Autonomía, el Aprendizaje (maestría) y el sentido de Propósito. Les dejo el video para que sea Pink directamente el que sustente su argumentación, sin duda reveladora, y aunque controversial en medios como el nuestro, la realidad es que sin duda muy interesante.

Tal vez sólo vale la pena agregar, una vez comprados sus argumentos, que el trabajo más importante que deberíamos estar haciendo como reclutadores hoy, sobre todo frente a las nuevas generaciones que valoran inmensamente estos tres factores, es la consolidación y posterior venta en el mercado de culturas organizacionales en donde se brinde espacio a elementos como los que señala Pink.

Los ambientes corporativos más exitosos hoy, empiezan a seducir modelos de agentes libres, trabajando por proyectos y en ambientes colaborativos. Difícil pensar en atraer gente buena hacia el futuro, en donde se sigan manejando culturas internas jerárquicas, lentas, burocráticas, y poco divertidas. Estarán condenadas al fracaso.

Así que la próxima vez que discutamos el tema salarial, importante tener en cuenta antes, si estamos promoviendo factores que como los que nos señala Pink, son los llamados a atrapar los mejores talentos.

Reclutando Ministros

Crisis anunciada, aunque algunos expertos, seguramente mejor informados, dicen que la renuncia protocolaria pedida por el Presidente, fue más una cortina de humo para poder sacar con dignidad a su Ministro de Agricultura, que se va luego de pocos meses con más pena que gloria, y a unos pocos Ministros más, que no le estaban dando la talla para el proyecto político reeleccionista.

La situación me puso a pensar en la penosa y muy difícil tarea de reclutar Ministros. Que yo sepa solo una vez en la historia del Head Hunting mundial, un Presidente se aventuró a hacer un reclutamiento ayudado por una firma de consultoría de talento. Fue el Presidente Fox en los inicios de su mandato, que viniendo del mundo corporativo, específicamente de Coca Cola, estaba acostumbrado a nuestros servicios, y creyó ingenuamente que la experiencia era trasladable. Ingenuos también mis colegas que seguramente con el ánimo de prestarle un servicio a la Patria se prestaron para tamaña osadía.

Y es que, nada más distante a un proceso corporativo bien manejado de sucesión de talento, que el mundo de lo público, y dentro de este, no me imagino un proceso más difícil que el del equipo directo del Presidente.

La primera razón casi que obvia es que un proceso de consecución ejecutivo bien llevado se demora meses. Encontrar alguien que encaje con la estrategia de largo plazo de la organización, con el estilo de liderazgo de su jefe, y que tenga las competencias  y experiencia funcional, opera solo en el mundo corporativo. A nivel Gubernamental, donde los cambios son inmediatos, y los reemplazos se hacen en horas (de hecho Santos estuvo demorado en articular los reemplazos de Ministros), nuestros procesos simplemente no operan.

El segundo problema tiene que ver con el hecho de que el mundo Corporativo está, generalmente, desprovisto de algunos ingredientes políticos que son claves en el mundo de lo público. La filiación partidista, y la equidad de género para mencionar solo unos pocos, no son argumentos que se discutan comúnmente en reclutamiento corporativo. Son en cambio clave en el político. La capacidad del nuevo Ministro de construirle valor al plan de gobierno de su Presidente, generalmente vía votos y popularidad, especialmente si se está en campaña reeleccionista, son a veces más importantes que su historial técnico.

Un tercer ingrediente, del que se habla mucho últimamente es la habilidad política del nuevo Ministro. Y no es que sea esta, una competencia propia únicamente del mundo público. En el ámbito privado, es también una habilidad apreciada, entendida esta como la capacidad de llevar a buen puerto iniciativas que impliquen el convencimiento de uno o más estamentos, decisivos en la  estrategia y vitales en el presupuesto. Sin embargo en lo público, esta habilidad implica manejar un ajedrez con más fichas. Los partidos, los medios, los sindicatos,… y siga contando, son todas fichas clave a la hora de sacar adelante las iniciativas de una cartera.

Finalmente, está la capacidad de encontrar individuos que hagan equipo con gente toda muy distinta, y casi toda con aspiraciones propias. En lo privado, las reglas de sucesión están más escritas, y la uniformidad en el talento hace que sea relativamente más fácil trabajar y negociar con sus pares. En lo público, sabiéndose fusibles, y conocedores del poco tiempo que se tiene para mostrar resultados, la agenda muy frecuentemente es personal, a costa muchas veces de los intereses superiores y con seguridad de los intereses de otras carteras. Cuanta disputa y conflicto no ventilan los medios entre los diferentes Ministros.

La lista sigue. Pocos son los Presidentes con lo fue Uribe que premiando lealtad, a costa muchas veces de capacidad, permiten Ministros de largo plazo. 171 ejecutivos en las dos últimas décadas son prueba de nuestra capacidad como país de producir Ministros, 46% de ellos con duración menor a un año, y 9% que no llegaron al año. Esta rotación simplemente , y en el caso nuestro, nos llevaría a la quiebra a punta de pagar garantías.

Puede ser esta la razón de la escasa estabilidad en nuestras políticas públicas. La falta de continuidad, y el tener que arrancar de nuevo, poniendo la cuota propia de creatividad, no nos caracteriza por ser eficientes, y hace que tengamos que repensar constantemente nuestras estrategias como país. En Colombia ser Ministro seguirá siendo un privilegio de altísimo riesgo.

Onboarding Ejecutivo: La Clave Para el Éxito en Una Nueva Posición o Empresa, por Rodrigo del Campo de Alto Impacto S.A

Hace casi 10 años, Michael Watkins escribió el libro “Los Primeros 90 Días: Estrategias Críticas Para Líderes de Todos los Niveles”, enfatizando la importancia de asegurar que los primeros 90 de un ejecutivo en un nuevo cargo o una nueva organización sean un éxito. Es en esos primeros días donde se establece la credibilidad del nuevo ejecutivo y donde la organización o área define si va a permitir ser liderada por esta persona.

Desafortunadamente, a pesar de la influencia que tuvo ese libro en su momento y del reconocimiento que hacen las organizaciones de la importancia del proceso de Onboarding o incorporación de un nuevo ejecutivo, la mayoría de las empresas no cuenta con un proceso formal, estructurado para maximizar el éxito de los ejecutivos que toman posiciones superiores o se incorporan a la organización.

Se invierte mucho tiempo y dinero en el proceso de selección y/o promoción, pero no lo suficiente en asegurar que el nuevo líder entiende las distintas variables que pueden afectar, no sólo su éxito en la nueva posición, sino su permanencia en la organización. Y esto sucede tanto con las incorporaciones desde el exterior como con aquellos que son promovidos desde el interior de la compañía.

Paradójicamente, una situación extremadamente común es la de las compañías que incorporan a un nuevo ejecutivo para que cambie la cultura de la organización o de un área de ella, pero son luego despedidos porque no supieron adaptarse a esa misma cultura.

Es un fenómeno muy natural y humano querer verificar si el nuevo ejecutivo “es de los nuestros” y se va a adaptar a la organización, pero también es muy normal que aquellos que son considerados demasiado distintos sean rechazados por la organización y se conviertan en una especie de “leprosos” a quienes nadie se quiere acercar, para no ser afectados por esa asociación.

Por supuesto, realizar un buen proceso de selección, donde se verifica el calce con el perfil y con la cultura organizacional es crítico para el éxito en posiciones ejecutivas. Pero, al contrario de lo que se suele pensar, la selección es sólo el inicio del proceso y no el término de éste.

Es más, en el mercado laboral en que nos encontramos hoy y con los costos asociados al reemplazo de posiciones ejecutivas, no hay ninguna compañía que se pueda dar el lujo de no contar con un proceso de Onboarding estructurado y efectivo para este tipo de cargos.

¿Qué pueden hacer, entonces, las compañías para mejorar sus procesos de Onboarding?

Lo primero es contar con información objetiva y confiable acerca de los distintos ámbitos que pueden impactar el éxito del ejecutivo. Para ello, es fundamental proveer retroalimentación al nuevo líder con respecto a toda la información que, idealmente, fue recopilada durante su proceso de selección (evaluación de competencias, assessment de personalidad, percepciones de los distintos evaluadores internos e, incluso, referencias laborales).

Adicionalmente, la empresa debería proveer información confiable con respecto a la cultura organizacional del área bajo responsabilidad del ejecutivo, de tal forma que todos tengan un entendimiento similar con respecto a cuál es la naturaleza de la situación que se debe gestionar.

El problema aquí es que muy pocas veces las empresas cuentan con información objetiva y confiable con respecto a su cultura. En el mejor de los casos hay definiciones de Misión, Visión y Valores, que representan aquello que la empresa desea ser en el futuro y una serie de opiniones acerca de “cómo funcionan las cosas aquí”.

Sin embargo, la experiencia constantemente confirma que, inevitablemente, la cultura que se le ha relatado al nuevo ejecutivo está muy lejos de ser la que enfrentará en la realidad. Y esto no se debe, necesariamente, a que se ha reclutado al ejecutivo en base a información falsa. Simplemente, la cultura real de la organización es mucho más difícil de ver para aquellos que viven en ella, que conocen la historia y los acuerdos implícitos, que entienden el por qué de las decisiones que se han tomado y reconocen las consecuencias como una parte inevitable de esas decisiones.

Parte del problema es que no siempre hacemos una clara distinción entre la “Identidad” de la empresa, es decir, aquello que queremos ser como compañía (misión, visión, valores, etc.) y la “Reputación” que ella tiene entre sus subordinados (y, eventualmente, con los clientes, proveedores y otros stakeholders externos).

La experiencia muestra, consistentemente, que la reputación de la compañía (aquello que los subordinados creen que realmente es posible y no es posible) es mucho más importante que la identidad que se haya definido.

Por ello, muchas compañías a nivel mundial están incorporando mediciones concretas de reputación de la cultura organizacional, tal como la provista por la Encuesta de Cultura Organizacional de Denison (www.altoimpacto.com/denison_consulting) para facilitar la incorporación de sus nuevos ejecutivos.

La realización de una encuesta de cultura organizacional de este tipo permite obtener información específica y confiable para construir procesos de Onboarding y planes de mejora individuales y organizacionales más efectivos.

El Arte de Delegar

"Nunca hagas nada que alguien más pueda hacer por ti" - J Willard Marriott

Sin lugar a dudas uno de los mayores retos que impone el mundo corporativo a quienes empiezan a mostrar talento estratégico, es su capacidad, como líderes de un equipo, de dejar a un lado su habilidad táctica, utilizada en los años en que los resultados dependían de su suficiencia para operar. El título de Gerente, viene en general acompañado de un equipo a cargo, y no siempre quien mostró resultados dentro de un pasado de ejecución individual, migra con éxito al mundo del liderazgo.

El rol de líder, tiene una gran cantidad de tropiezos auto impuestos para la forma en como en el pasado se fue exitoso. Las habilidades de ejecución, adaptabilidad, orientación al resultado, resiliencia, y manejo del tiempo tienen que, necesariamente, dar paso a competencias de liderazgo que demandan priorización, comunicación, motivación, negociación, desarrollo de otros y delegación.

Delegar es el difícil arte de trasladar la confianza a una persona o equipo, que seguro de los objetivos establecidos y de los momentos de control, será capaz de potenciar los resultados individuales. Desafortunadamente la delegación demanda un proceso bien definido que muchas veces sufre atentados de improvisación:

-          Preparación: No se pueden entregar resultados de calidad si previamente no se han fijado objetivos claros, o si estos cambian permanentemente. Se debe tener la disciplina para asegurarse que se han fijado tareas con absoluta claridad.

-          Asignación: Una vez definidos los objetivos la información debe llegar clara al talento de ejecución. Los elementos de contexto, tiempo, presupuesto,  fechas de revisión e indicadores de gestión más que paisaje, son el marco de acción que garantiza una adecuada delegación.

-          Confirmación de Entendimiento: Es uno de los errores más comunes. Asumir que el mensaje fue entendido, sin verificar los términos antes del inicio. Siempre es bueno antes de comenzar, oír del equipo el entendimiento en sus propios términos y generar los correctivos a tiempo.

-          Confirmación de Compromiso: Muchas veces se da por sentado, sobre todo en organizaciones jerárquicas. Dar una instrucción no implica que la otra persona la haya aceptado, por lo menos no en los mismos términos y las divergencias a veces son grandes sobre todo cuando de tiempo, calidad y consecuencias de fracaso se tratan.

-          Delegando hacia arriba: Evite asumir la tarea cuando identifique un error. Esta es una magnífica oportunidad de aprendizaje para quién ejecuta, no un obstáculo que demande que usted se ponga una carga adicional.

-          Asegure la responsabilidad: La única forma de garantizar que en la fecha establecida el trabajo estará terminado con los estándares de calidad impuestos es mantener una sólida y constante comunicación que permita corregir los errores en el camino. Construir los espacios y los formatos de comunicación adecuados evita enormes inconvenientes.

La delegación, acompañada de una fluida comunicación y de entrenamiento constante, son las claves del éxito gerencial. Cuando se ha construido equipos con el talento adecuado, nada más frustrante para un empleado que tener que ser “auditado”, muchas veces sólo con correcciones de estilo, sin dar espacio para demostrar que se es digno de la confianza de un líder. A pesar de los anterior existen sin embargo unas pocas ocasiones en que no es recomendable delegar:

-          No se delegan ni las malas noticias ni los cambios que de antemano sabemos van a ser mal recibidos. Son momentos en que el líder se debe parar frente a su equipo tomándose el tiempo para aportar la mayor claridad frente a las decisiones tomadas.

-          No se delega una tarea cuando no se entregan las herramientas adecuadas, es simplemente una garantía de fracaso. Delegar no es trasladar irresponsabilidades.
-   No se delegan momentos de crisis.

-          Finalmente cuando el proyecto es de muy alto riesgo, no se delega, se acompaña. Al final, hay que estar junto a su equipo para compartir el fracaso o la gloria.