Una Marca llamada "Usted"

"Mi vida es mi mensaje": Gandhi"

Uno de los artículos más fascinantes, si se quiere más relevantes en lo que a talento se refiere, es "Una marca llamada Usted",  escrito por Tom Peters en el año 93. Peters, uno de los grandes escritores gerenciales de nuestros tiempos y recordado por best sellers como  "En búsqueda de la Excelencia" , expone en su artículo (que luego convirtió en libro), como aquello que aplica en el mercadeo de las grandes marcas de consumo, puede perfectamente operar en el mercadeo de las personas.

Su artículo, totalmente vigente en nuestros días a pesar de haber sido escrito hace ya mas de 20 años, elabora la teoría de que así como nos esforzamos por mercadear, comunicar y construir un mensajes coherente alrededor de las marcas de las empresas que manejamos, deberíamos tener una estrategia estructurada igualmente alrededor de la marca más importante: "Nosotros mismos".Somos CEOs de nuestra propia compañía: "Yo Inc", y debemos tener una estrategia coherente y definida para mercadearnos en un mundo que si bien distinto al de hace 20 años, sigue manejando una alta proporción de las variables críticas para hacernos relevantes.

Nuestra marca es aquello  que nos hace diferentes, únicos si se quiere, y que por lo tanto tiene la capacidad de agregar valor perceptible en el mercado de una manera diferente al resto de marcas. Si aquello que es diferente, no es evidente para el mercado y por lo tanto no es descriptible en pocas palabras, estamos en problemas serios. Nuestra cualidades y fortalezas deben ser distintivas, y nuestra oferta de valor lo suficientemente poderosa para que el consumidor no sólo nos  prefiera sino que quiera quedarse con nosotros.

La revisión cuidadosa de nuestros atributos, aquellos que queremos mercadear, en linea con el segmento que queremos atender, es tema central de nuestro permanente proceso de revisión de marca. Nuestra capacidad analítica, nuestro enfoque al resultado, nuestra habilidad para el manejo de gente, nuestra relaciones,etc, etc más que un listado son la esencia de nuestro mensaje y la base de lo que vamos a comunicar. Ojo, el producto tiene que ser materia "siempre" de constante revisión, y de permanente actualización. Si bien orgullosos de lo que ofrecemos, debemos ser humildes  a la hora de determinar que corremos el riesgo de quedarnos atrás frente a nuevas marcas, y que por lo tanto debemos invertir de manera permanente no sólo en el empaque sino sobre todo en la estructura de su oferta.

Lo demás es comunicación, tema que si ha cambiado radicalmente frente al momento en que Peters escribió el articulo. Una forma de hacerlo es haciéndonos visibles asumiendo proyectos, nuevas responsabilidades o aportando nuestro conocimiento en redes nuevas y ajenas a nuestro usual círculo de influencia. Las redes sociales sin embargo y la forma en que el mundo se comunica hoy, ha abierto un espacio inimaginable a la forma en como podemos interactuar con un mundo que antes parecía inalcanzable. En comunicación, como dice Peters, todo importa. Lo que hacemos y lo que dejamos de hacer. La coherencia entre forma y estilo. El boca a boca (las referencias) siguen siendo la mejor forma de dar a conocer una marca y no podemos correr el riesgo de tener clientes insatisfechos, sobre todo en la era de las redes sociales en donde todo queda en evidencia.

El poder, aquel que se logra con la reputación de tener una historial grande de éxitos, es sin duda nuestra mejor carta de presentación. Es un poder para usarlo, para abrir puertas, generar oportunidades. No es el poder jerárquico, delegado por estructuras ineficientes. Es el poder que se  logra por  haber aportado de manera real  a un cliente, y hacerlo de forma repetida. En un mundo que hoy está llamado a ser manejado por proyectos, tenemos que asegurarnos que el éxito de nuestro último proyecto, nos abra las puertas de nuestra próxima asignación. Para ser una marca poderosa, debemos actuar como un líder en donde la credibilidad reside en nuestro historial de éxito creando valor en los proyectos que se nos han asignado en el pasado.

Yo se que suena raro. Sentarse a pensar en las cuatro P´s del mercadeo frente a nuestra hoja de vida puede ser un ejercicio complejo, y tratarnos como producto objeto de una profunda discusión filosófica de alta complejidad.La realidad sin embargo, es que cuando le quitamos las complejas aristas que conlleva el término producto, podemos aprender, y sobre todo sacarle mucho provecho a la forma en como queremos finalmente que nos perciba el mercado.

Verdades Motivacionales: El Dinero no es lo más importante!

Había visto hace algunos años a Dan Pink en una muy interesante charla en Ted, en donde en general, se reitera sobre un tema que lo apasiona: Que Motiva al ser humano!!.Lo interesante de esta temática (por supuesto me generó una gran inquietud), es cómo Pink revela un profundo divorcio entro los esquemas motivacionales utilizados por el mundo corporativo actual, frente a las evidencias que arroja la ciencia frente lo que en realidad mueve al ser humano.

El tema, sobre todo para un reclutador que tiene que manejar el obstaculo salarial como uno de los ingredientes importantes de los procesos de atracción, sin duda es de gran interés si tenemos en cuenta que lo que Pink prueba, es que el elemento económico, al final, es totalmente irrelevante, a veces incluso contraproducente, en los procesos motivacionales.

En síntesis (no pretendo contarles la charla), el esquema motivacional tradicional, atado fundamentalmente  a recompensas económicas, sólo probo ser útil cuando el individuo se emplea en trabajos o tareas mecánicas. Cuando el reto conlleva análisis,y  creatividad, es decir el uso de nuestras competencias intelectuales, incluso de una manera simple, la recompensa económica probó no servir, es más probó ser !contraproducente!.

Su conclusión es que hay tres elementos que al final, son los que hacen vibrar el alma del ser humano: La Autonomía, el Aprendizaje (maestría) y el sentido de Propósito. Les dejo el video para que sea Pink directamente el que sustente su argumentación, sin duda reveladora, y aunque controversial en medios como el nuestro, la realidad es que sin duda muy interesante.

Tal vez sólo vale la pena agregar, una vez comprados sus argumentos, que el trabajo más importante que deberíamos estar haciendo como reclutadores hoy, sobre todo frente a las nuevas generaciones que valoran inmensamente estos tres factores, es la consolidación y posterior venta en el mercado de culturas organizacionales en donde se brinde espacio a elementos como los que señala Pink.

Los ambientes corporativos más exitosos hoy, empiezan a seducir modelos de agentes libres, trabajando por proyectos y en ambientes colaborativos. Difícil pensar en atraer gente buena hacia el futuro, en donde se sigan manejando culturas internas jerárquicas, lentas, burocráticas, y poco divertidas. Estarán condenadas al fracaso.

Así que la próxima vez que discutamos el tema salarial, importante tener en cuenta antes, si estamos promoviendo factores que como los que nos señala Pink, son los llamados a atrapar los mejores talentos.

Reclutando Ministros

Crisis anunciada, aunque algunos expertos, seguramente mejor informados, dicen que la renuncia protocolaria pedida por el Presidente, fue más una cortina de humo para poder sacar con dignidad a su Ministro de Agricultura, que se va luego de pocos meses con más pena que gloria, y a unos pocos Ministros más, que no le estaban dando la talla para el proyecto político reeleccionista.

La situación me puso a pensar en la penosa y muy difícil tarea de reclutar Ministros. Que yo sepa solo una vez en la historia del Head Hunting mundial, un Presidente se aventuró a hacer un reclutamiento ayudado por una firma de consultoría de talento. Fue el Presidente Fox en los inicios de su mandato, que viniendo del mundo corporativo, específicamente de Coca Cola, estaba acostumbrado a nuestros servicios, y creyó ingenuamente que la experiencia era trasladable. Ingenuos también mis colegas que seguramente con el ánimo de prestarle un servicio a la Patria se prestaron para tamaña osadía.

Y es que, nada más distante a un proceso corporativo bien manejado de sucesión de talento, que el mundo de lo público, y dentro de este, no me imagino un proceso más difícil que el del equipo directo del Presidente.

La primera razón casi que obvia es que un proceso de consecución ejecutivo bien llevado se demora meses. Encontrar alguien que encaje con la estrategia de largo plazo de la organización, con el estilo de liderazgo de su jefe, y que tenga las competencias  y experiencia funcional, opera solo en el mundo corporativo. A nivel Gubernamental, donde los cambios son inmediatos, y los reemplazos se hacen en horas (de hecho Santos estuvo demorado en articular los reemplazos de Ministros), nuestros procesos simplemente no operan.

El segundo problema tiene que ver con el hecho de que el mundo Corporativo está, generalmente, desprovisto de algunos ingredientes políticos que son claves en el mundo de lo público. La filiación partidista, y la equidad de género para mencionar solo unos pocos, no son argumentos que se discutan comúnmente en reclutamiento corporativo. Son en cambio clave en el político. La capacidad del nuevo Ministro de construirle valor al plan de gobierno de su Presidente, generalmente vía votos y popularidad, especialmente si se está en campaña reeleccionista, son a veces más importantes que su historial técnico.

Un tercer ingrediente, del que se habla mucho últimamente es la habilidad política del nuevo Ministro. Y no es que sea esta, una competencia propia únicamente del mundo público. En el ámbito privado, es también una habilidad apreciada, entendida esta como la capacidad de llevar a buen puerto iniciativas que impliquen el convencimiento de uno o más estamentos, decisivos en la  estrategia y vitales en el presupuesto. Sin embargo en lo público, esta habilidad implica manejar un ajedrez con más fichas. Los partidos, los medios, los sindicatos,… y siga contando, son todas fichas clave a la hora de sacar adelante las iniciativas de una cartera.

Finalmente, está la capacidad de encontrar individuos que hagan equipo con gente toda muy distinta, y casi toda con aspiraciones propias. En lo privado, las reglas de sucesión están más escritas, y la uniformidad en el talento hace que sea relativamente más fácil trabajar y negociar con sus pares. En lo público, sabiéndose fusibles, y conocedores del poco tiempo que se tiene para mostrar resultados, la agenda muy frecuentemente es personal, a costa muchas veces de los intereses superiores y con seguridad de los intereses de otras carteras. Cuanta disputa y conflicto no ventilan los medios entre los diferentes Ministros.

La lista sigue. Pocos son los Presidentes con lo fue Uribe que premiando lealtad, a costa muchas veces de capacidad, permiten Ministros de largo plazo. 171 ejecutivos en las dos últimas décadas son prueba de nuestra capacidad como país de producir Ministros, 46% de ellos con duración menor a un año, y 9% que no llegaron al año. Esta rotación simplemente , y en el caso nuestro, nos llevaría a la quiebra a punta de pagar garantías.

Puede ser esta la razón de la escasa estabilidad en nuestras políticas públicas. La falta de continuidad, y el tener que arrancar de nuevo, poniendo la cuota propia de creatividad, no nos caracteriza por ser eficientes, y hace que tengamos que repensar constantemente nuestras estrategias como país. En Colombia ser Ministro seguirá siendo un privilegio de altísimo riesgo.

Onboarding Ejecutivo: La Clave Para el Éxito en Una Nueva Posición o Empresa, por Rodrigo del Campo de Alto Impacto S.A

Hace casi 10 años, Michael Watkins escribió el libro “Los Primeros 90 Días: Estrategias Críticas Para Líderes de Todos los Niveles”, enfatizando la importancia de asegurar que los primeros 90 de un ejecutivo en un nuevo cargo o una nueva organización sean un éxito. Es en esos primeros días donde se establece la credibilidad del nuevo ejecutivo y donde la organización o área define si va a permitir ser liderada por esta persona.

Desafortunadamente, a pesar de la influencia que tuvo ese libro en su momento y del reconocimiento que hacen las organizaciones de la importancia del proceso de Onboarding o incorporación de un nuevo ejecutivo, la mayoría de las empresas no cuenta con un proceso formal, estructurado para maximizar el éxito de los ejecutivos que toman posiciones superiores o se incorporan a la organización.

Se invierte mucho tiempo y dinero en el proceso de selección y/o promoción, pero no lo suficiente en asegurar que el nuevo líder entiende las distintas variables que pueden afectar, no sólo su éxito en la nueva posición, sino su permanencia en la organización. Y esto sucede tanto con las incorporaciones desde el exterior como con aquellos que son promovidos desde el interior de la compañía.

Paradójicamente, una situación extremadamente común es la de las compañías que incorporan a un nuevo ejecutivo para que cambie la cultura de la organización o de un área de ella, pero son luego despedidos porque no supieron adaptarse a esa misma cultura.

Es un fenómeno muy natural y humano querer verificar si el nuevo ejecutivo “es de los nuestros” y se va a adaptar a la organización, pero también es muy normal que aquellos que son considerados demasiado distintos sean rechazados por la organización y se conviertan en una especie de “leprosos” a quienes nadie se quiere acercar, para no ser afectados por esa asociación.

Por supuesto, realizar un buen proceso de selección, donde se verifica el calce con el perfil y con la cultura organizacional es crítico para el éxito en posiciones ejecutivas. Pero, al contrario de lo que se suele pensar, la selección es sólo el inicio del proceso y no el término de éste.

Es más, en el mercado laboral en que nos encontramos hoy y con los costos asociados al reemplazo de posiciones ejecutivas, no hay ninguna compañía que se pueda dar el lujo de no contar con un proceso de Onboarding estructurado y efectivo para este tipo de cargos.

¿Qué pueden hacer, entonces, las compañías para mejorar sus procesos de Onboarding?

Lo primero es contar con información objetiva y confiable acerca de los distintos ámbitos que pueden impactar el éxito del ejecutivo. Para ello, es fundamental proveer retroalimentación al nuevo líder con respecto a toda la información que, idealmente, fue recopilada durante su proceso de selección (evaluación de competencias, assessment de personalidad, percepciones de los distintos evaluadores internos e, incluso, referencias laborales).

Adicionalmente, la empresa debería proveer información confiable con respecto a la cultura organizacional del área bajo responsabilidad del ejecutivo, de tal forma que todos tengan un entendimiento similar con respecto a cuál es la naturaleza de la situación que se debe gestionar.

El problema aquí es que muy pocas veces las empresas cuentan con información objetiva y confiable con respecto a su cultura. En el mejor de los casos hay definiciones de Misión, Visión y Valores, que representan aquello que la empresa desea ser en el futuro y una serie de opiniones acerca de “cómo funcionan las cosas aquí”.

Sin embargo, la experiencia constantemente confirma que, inevitablemente, la cultura que se le ha relatado al nuevo ejecutivo está muy lejos de ser la que enfrentará en la realidad. Y esto no se debe, necesariamente, a que se ha reclutado al ejecutivo en base a información falsa. Simplemente, la cultura real de la organización es mucho más difícil de ver para aquellos que viven en ella, que conocen la historia y los acuerdos implícitos, que entienden el por qué de las decisiones que se han tomado y reconocen las consecuencias como una parte inevitable de esas decisiones.

Parte del problema es que no siempre hacemos una clara distinción entre la “Identidad” de la empresa, es decir, aquello que queremos ser como compañía (misión, visión, valores, etc.) y la “Reputación” que ella tiene entre sus subordinados (y, eventualmente, con los clientes, proveedores y otros stakeholders externos).

La experiencia muestra, consistentemente, que la reputación de la compañía (aquello que los subordinados creen que realmente es posible y no es posible) es mucho más importante que la identidad que se haya definido.

Por ello, muchas compañías a nivel mundial están incorporando mediciones concretas de reputación de la cultura organizacional, tal como la provista por la Encuesta de Cultura Organizacional de Denison (www.altoimpacto.com/denison_consulting) para facilitar la incorporación de sus nuevos ejecutivos.

La realización de una encuesta de cultura organizacional de este tipo permite obtener información específica y confiable para construir procesos de Onboarding y planes de mejora individuales y organizacionales más efectivos.