El Cargo del 2014: El Chief Digital Officer

El MIT Sloan Management Review afirma que para finales del 2014 ya habrá cerca de 500 Digital Officers a nivel mundial (cifra irrisoria pero interesante comparada con los 75 a finales del 2011), con pronósticos de que una de cada 5 compañías estaría ya buscando uno.

Curiosamente, la tendencia en mayor medida está siendo liderada por empresas tradicionales, que ven como las nacientes organizaciones, que cuentan por obvias razones con un fuerte ADN digital, están forzando el cambio a pasos gigantes amenazando modelos de negocio que fueron exitosos por décadas. Los ejemplos se cuentan ya por cientos, y el cementerio corporativo empieza a llenarse de organizaciones que como se dice popularmente: no la vieron venir!.

International SOS es un claro ejemplo de un paso en firme. El gigante de seguros para viajeros contrató el año pasado a Rich Gallagher, encargado de introducir los conceptos digitales en una cultura tradicional, retando a la empresa a la construcción de soluciones y productos que se adelanten a la creatividad de jóvenes que desde su casa y con una aplicación, echan al traste el trabajo y la rentabilidad de décadas de trabajo de una empresa. Los resultados ya empiezan a verse: Una aplicación,  en fase beta, que le permitirá a los viajeros contar con asistencia médica, de transporte y seguridad en casos urgentes.

La definición de Wikipedia nos dice que el CDO es "un individuo que ayuda a la compañía a crecer, convirtiendo negocios análogos tradicionales en digitales, supervisando operaciones en sectores rápidamente cambiantes como el de aplicaciones móviles,  medios sociales, y artículos virtuales." Creo que Wikipedia se queda corta en el alcance del rol. El CDO es un cargo estratégico, que partiendo del conocimiento digital y de nuevas tecnologías, tiene la capacidad de influenciar a la organización y su cultura, para la construcción de modelos de producto y servicio, a veces incluso de negocio, acordes a la forma como el consumidor quiere disfrutar bien sea el producto o la experiencia de compra.

El CDO, no es solo un geek tecnológico, es un líder en toda la extensión de la palabra, capaz de meterse en el ADN organizacional para modificar la forma en como la empresa aprende, en como la organización construye sus productos y soluciones, y en como la compañía entrega sus servicios y se relaciona con el consumidor. Arrastrados por la moda de las redes sociales, vimos aparecer al Gerente de Comunidades, que desde una esquina de la organización se craneaba la forma en como la empresa debía aparecer en las redes; sin duda importante y vigente, pero bien diferente.

El CDO deberá estar sentado en el comité de Gerencia, siendo partner (no sustituyendo) al Gerente de Tecnología, y retando a la organización a mirar al futuro bajo la lupa de un consumidor que no se quiere mover, que compara precios, que quiere comprar en 3 clicks, que es muy sensible al diseño, y que no está dispuesto en grado alguno a dejarse maltratar pues tiene hoy el poder que nos dan las redes para alabar o criticar un servicio haciéndolo viral. El que se quede atrás, seguramente lo va a lamentar, si no, pregúntenle a Bluckbuster.

Jack Dorsey: El Innovador

"El futuro ya llegó, solo que no está distribuido uniformemente todavía"

Wayne Gibson

La historia de Dorsey les va a sonar conocida con al diferencia que se repitió en el tiempo 30 años después de la de Jobs. Niño retraido con pocas habilidades sociales, Dorsey se encerró en un mundo de cables, de software,de juegos  virtuales con los que no necesitaba conversar y tardes en la estación de tren más cercana en donde dejaba volar su imaginación investigando a fondo el funcionamiento de esos monstruos de acero que lo fascinaron desde pequeño, y que lo llevaron a crear a los 13 años un software de lenguaje abierto para operación logística que todavía hoy usan muchas de las empresas de taxi. Su debilidad fue, como suele serlo, su gran oportunidad y a temprana edad se hizo conocer  por su nuevo invento:Twitter, una plataforma que lo habilitaba para comunicarse con un mundo que se le fue haciendo más amigable a través de recurrentes 140 caracteres.

Digo que la historia se repite, por que este pequeño genio es tambien despedido como Jobs de su propia empresa, obligado a manejar su neura y su creatividad al otro lado;de pronto otra vez, para bien de la humanidad que ya esta disfrutando de su segunda creacion: Square. Esta plataforma lanzada en Mayo del 2010, permite a través de un pequeño dispositivo cuadrado que se conecta a cualquier celular o tablet, pagar cualquier tipo de cuenta con cargo a su tarjeta debito o credito y enviarle el recibo electronicamente. Sencillo, mobil, y con sólo 3 años de edad y 100 empleados vale ya US$3.2 billones

En el 2008 fue nombrado por MIT Review como una de los 35 innovadores del mundo por debajo de los 35 y en el 2012 el Wall Street Journal le dio el premio de "Innovador del año" en tecnología. Hoy, Dorsey no sólo dirige Square, es Presidente Ejecutivo del directorio de Twitter (lo trajeron de vuelta) y es parte del directorio de Disney. Su nueva obsesión: Ser alcalde de Nueva York, que con la billetera que tiene y las neuronas de las que disfruta, seguro será un objetivo de corto plazo.

Su historia en 60 minutes es muy interesante, se las recomiendo: http://www.cbsnews.com/news/the-innovator-jack-dorsey-01-09-2013/

La Mejor forma de renegociar su salario

                                      

Esta puede ser la semana crítica para negociar su salario. Creo que vale la pena irse armado de algunos argumentos:

La compensación no es nada diferente que al mecanismo idóneo (no se han inventado uno mejor) para reconocer la capacidad de una persona de construir valor a sus organizaciones. No importa el cargo, ni la posición; en general, salvo algunas muy escasas excepciones, la compensación al final la determinan factores bien definidos por el mercado:

- El tamaño de la compañía. A mayor tamaño, en general, mayor compensación incluso para roles iguales. Si bien puede no ser siempre una medida del todo justa, la realidad es que las organizaciones de mayor tamaño tienen al final, una mayor chequera para atraer talento mejor pagado. En todo estudio salarial, el primer factor que analiza el consultor de compensación es el tipo de organización, su industria y su tamaño en ventas para poderla comparar en el mercado frente a organizaciones de su "mismo tipo".

- El rol y/o responsabilidades. Hablo de rol y no de cargo, porque no siempre a títulos iguales, responsabilidades idénticas. Cada organización tiene dentro de su descriptivo de cargo; funciones, estructuras, e indicadores de gestión que pueden variar. Entender a profundidad el tipo de responsabilidad permite de manera adecuada hacer comparativos los salarios entre diferentes organizaciones.

-La equidad Interna. Las dos primeras son en general relativamente fáciles de comparar. Una investigación enfocada debe en poco tiempo arrojar la data necesaria para identificar como se compensa determinado rol en el mercado. El problema es que salvo algunas pocas excepciones  de organizaciones maduras y sofisticadas que le han gastado tiempo y recursos a definir escalas; la realidad es que un alto porcentaje de las empresas, han ido construyendo sus políticas de compensación en la medida de su crecimiento, y empiezan a darse diferencias que tienden a generar graves injusticias que al final, facilitan que el mercado se robe talento mal pago.Este problema es bien común en organizaciones familiares.

Las organizaciones deben construir una política coherente que si bien permita tener una banda para cada nivel de la estructura, determine unas variaciones pequeñas entre cargos. Me explico. Es normal, incluso sano, que una organización tenga para el nivel de gerentes por ejemplo una banda en donde las diferencias entre el mínimo de la banda y el máximo sea del 10%. Esto le permite atraer talento del mercado, ubicarlo en la mínima de ser posible, y fijar una política que les permita hacerle durante un tiempo prudencial incrementos por encima de la inflación en caso tal de que ese nuevo talento pruebe sus capacidades y destrezas. Pago por ver. Esto permitirá además a que en la medida en que ese talento se gane una promoción, y ascienda a cargos de mayor responsabilidad, se le premie con la compensación fijada por la banda de la nueva estructura a la que pertenece.´

Finalmente, la empresa debe fijar políticas claras que van ligadas a su estrategia y por su puesto a su capacidad de pago, ubicándose  por encima, en la media o por debajo del mercado, con las ventajas y riesgos que para bien o para mal implica tener alguien bueno en las partes bajas de la banda o en una banda que esta por debajo de la media del mercado.

Como ven no es una ciencia oculta aunque hoy el tema se haya sofisticado con estructuras novedosas de salario variable, para desalarizar y ayudarle al empleado en su estructura fiscal, y con esquemas bien interesantes de lo que hoy se llama salario emocional. El tema sin embargo al final del día, es que al margen de las sofisticaciones, si se quiere retener al talento idoneo, este debe estar en la parte alta de una banda agresiva. Lo que no es admisible, salvo que el mensaje sea que se quiere dejar ir a ese empleado, es tener inequidades o salarios diferenciales dentro de la misma estructura. Nada que dañe de manera más rápida el clima interno.

Así que ahora que le toca sentarse con su jefe a negociar su compensación, tenga en cuenta estos elementos. Hablar del tema conociendo las variables de su rendimiento y capacidad de aporte, así como dominando los insumos que se utilizan para fijar su compensación, seguramente le ayudaran a tener una conversación productiva. Suerte!!

Moneyball: Rompiendo las reglas

En el año 2002 los Atleticos de Okland batieron el record de las grandes ligas en la liga Americana imponiendo un record de 20 partidos ganados de manera consecutiva. Billy Beane (Brad Pitt en Moneyball), gerente general de los Atléticos, le dio espacio a la aplicación del modelo Sabermétrico, estructurado por un joven Economista de Yale (Peter Brand),que cambio radicalmente la forma de reclutar talento para la organización.

La teoría, que tiene algo de complejidad, o que al menos implica saber algo de beisbol para entenderla, se basa en pocas palabras en reclutar a aquellas personas que tuvieran un alto porcentaje de llegar a base, distinto y mas exacto que el promedio de bateo que por décadas fue y de alguna manera sigue siendo el indicador que privilegian las grandes ligas para medir la efectividad del jugador. En la práctica, el cambio de metodología le permitió a los Atleticos acceder a un talento más joven, infravalorado en el mercado, con retos de manejo frente a sus competencias personales, pero de alta efectividad. La teoría funcionó, y de tal manera, que un año después los medias rojos de Boston optaron por aplicar la misma metodología (incluso tratando de contratar a Beane que no aceptó) ganando su primera serie mundial desde 1.918.

La película es buena, obligada por supuesto para los reclutadores ejecutivos que muchas veces repetimos una y otra vez el mismo esquema;pero sobre todo es un llamado a la alta gerencia a mirar el talento con un lente que implica por supuesto mayores niveles de riesgo, que implica la construcción de habilidades organizacionales - sobre todo desde gestión humana para la segura inserción de talento diferente pero altamente productivo-, pero que al final garantiza la inserción de talento adecuado con una alta capacidad de impactar los indicadores críticos de la organización.

El mundo del talento está cambiando a una rapidez enorme y la estructura de valores de las nuevas generaciones van, necesariamente, a moldear la forma en cómo se mide, se valora y por supuesto se atrae el talento. El reto del mundo corporativo dejó de ser sin duda el capital. El mayor reto y por lo tanto el mayor riesgo, estará ligado a la capacidad de construir culturas organizacionales que den espacio a modelos operativos en los cuales profesionales que a los 24 años ya tienen doble titulación, muchas veces maestría, y que a su edad ya han recorrido medio mundo, encuentren un espacio para crear en organizaciones diseñadas por proyectos no por jerarquías, y con espacio suficiente para innovar a la velocidad con que esta generación suele hacer todo: a mil por hora. Seguramente en la "banca" estará su mejor pelotero.

Futurologia para el 2014

Consultor que se respete tiene que arrancar el año haciendo algunas predicciones que tomadas al pie de la letra pueden resultar altamente peligrosas, pero dandoles el debido margen de error pueden apoyar algunas decisiones gerenciales que parecerían lógicas dentro del marco político y de negocios que  moldeará el 2014. Ahi les van mis apuestas:

- Santos se reelige y en primera vuelta. Nuestro Presidente ya muestra una favorabilidad que ronda el 50%, y con algún par de noticias adicionales bien sea económicas y/o relativas a la paz, parecería que llega al umbral de los 7.500.000 de votos que lo mantendrán en el cargo por 4 años mas. Esta realidad dará un marco de estabilidad a inversionistas y empresarios que harán que la economía mantenga el sano rumbo que se logró en el último trimestre impactando favorablemente la generación de empleo. De ser así tendremos una ley de garantías de corta duración dándole aval al estado de mantener su curso de inversión y contratación sin mayores tropiezos.

-Petro se va (ya no es futurología, lo era cuando inicie el artículo). A pesar de la bulla que esta haciendo, de sus lógicas pataletas ante cuanto ente haya que lo oiga, el Procurador se ratificó. Bueno por Bogotá que sin duda poco echará de menos al peor alcalde de su historia y que  aprenderá seguramente que no fue la izquierda la mejor aliada de un atinado manejo gerencial de la capital, pero sufriremos adicionales atrasos en inversión en una ciudad que parece estar condenada a estar varios meses sin Alcalde. Volveremos a la derecha, o al centro democrático como lo quieren llamar ellos: El nuevo alcalde será Francisco Santos.

-Se firma la paz. Soy menos optimista que nuestro Presidente con los tiempos. Vamos a estar todo el año en la mesa, pero los Colombianos que así ya lo entendimos, vamos a ir empezando a saborear lo que es tener un país sin guerrilla, y a tener que empezar a pensar en como se va a manejar el posconflicto que es donde el tema se pone realmente complicado. Vamos a tener a Uribe como feroz opositor en el congreso poniéndole trabas con sus tal vez otros 13 congresistas del Centro Democrático a cuanta iniciativa presente el Gobierno, buena o mala, pero el empresariado que ya se acostumbro a verlos peleando, mantendrá un sano rumbo de inversión en una economía jalonada por infraestructura, inversión extranjera y creciendo al 5%.

-Nuestra selección llega a cuartos de final y de la mano de este hecho histórico viviremos un mes de fervor patrio,y  baja productividad que evidentemente jalonará el retail que tenderá a tener un buen año olvidando así un muy difícil 2013.

En relación al mundo del talento veremos algunos cambios  interesantes:

- Apelando a la  frase acuñada por  McKinzey en el 97 "Guerra por el Talento", podríamos concluir, ahora  que la Economía mundial empieza a despertarse, que esa guerra la ganó el Talento. A pesar de las tasas de desempleo, la consecución de talento especializado se hace cada vez más compleja, presionando a las empresas a volverse magnetos invirtiendo en su marca empleador si quieren tener espacio para atraer a la mejor gente. Las inversiones en desarrollo, en una cultura interna excitante, flexible y con oportunidades de crecimiento se hacen inaplazables.

- Caída en los paquetes de expatriados. Los costos no están dando, y salvo que apuntemos a geografías como la Venezolana en donde la motivación es otra, la tendencia estará marcada por regresar a talento local, en pesos, y con paquetes de beneficios competitivos. El mundo corporativo empieza a identificar clusters de habilidades en diferentes geografías así que lo que veremos acompañado a la estrategia de localización es el montaje de ciertas funciones en geografías en donde es más fácil reclutar talento especializado que preste un servicio global.

-Se vienen retos de liderazgo gigantescos frente a la generación Y y el grupo de los Millenials. Las frustraciones que ya tiene la alta gerencia para retener este grupo poblacional se hará cada vez mas onda si no se toman los correctivos apropiados. En China, ya se empiezan a ver rotaciones entre los 9 y 12 meses en este grupo demográfico ahora que saldrán masivamente del mercado los Baby Boomers, y las oportunidades para el talento joven se hacen mayores. Aquí hay retos mayúsculos de estructurar las organizaciones por proyectos y con ambientes que promuevan el Home Office. La retención de talento será un tema clave.
- Abra escases enorme de talento especializado en el tema digital. El cargo del año, no solamente en Colombia sino a nivel mundial se llama CDO (Oficial Digital por sus siglas en ingles). La realidad digital se impuso, y habrá una migración masiva y rápida a construir canales digitales eficientes. Ya el tema no se resuelve con poner un Gerente de Comunidades. La estrategia estará centrada en la construcción de capacidades organizacionales  casi que íntegramente alrededor de una plataforma digital. Los negocios de Banca y Servicios entran en una etapa de cambio tan radical como la que vivió la industria gráfica, de contenidos, de entretenimiento, etc. El que se quede atrás muere.
-Finalmente en Colombia vienen retos grandes en la optimización de plataformas logísticas. El atraso es enorme por temas de infraestructura que se iran despejando al bien sabido ritmo local pero que no disculpan el tomar decisiones a tiempo. Los TLC son una realidad que retarán le eficiencia de la mayor parte del parque productivo nacional.